|
Серед усього різноманіття стратегій багатьох банків можна виділити кілька найбільш поширених і популярних, що на прак-тиці призводять до успішного досягнення поставлених цілей. Ро-зглянемо найцікавіші зі стратегічних рішень. • Новаторські (інноваційні) стратегії. Застосовуються в основному банками, які нещодавно з’явились на ринку і з іменем яких споживачі поки що не пов’язують певних стандартів банківських послуг, або банками, що прагнуть змінити свій корпоративний імідж. Банк використовує нові технології і новий персонал, який пройшов перепідготовку, щоб підвищити якість послуг, одержати конкурентні переваги і закріпити за собою імідж банка-новатора. • Стратегії агресивної експансії на нові ринки. Застосову-ються, коли банк приймає рішення про вихід на інші регіональні ринки або на ринки послуг, що раніше не надавалися клієнтам цього банку. Стратегія агресивної експансії передбачає викорис-тання всіх маркетингових коштів для розширення частки банку на новому ринку. У галузі стратегічного планування ці маркетингові стратегії, як правило, супроводжуються узгодженими інвестиційними стратегіями. • Стратегії диверсифікації. Застосовуються головним чином молодими банками, що традиційно спеціалізувались на окремих видах операцій і банківських послуг. Щоб зберегти клієнтську базу, бути конкурентоспроможними і пропонувати споживачам усі необхідні банківські послуги, банк стає універсальним, здійс-нюючи операції на всіх фінансових ринках і пропонуючи клієн-там повний банківський сервіс. Процес розробки маркетингової стратегії в банку звичайно займає тривалий час і вимагає від ке-рівництва виконання ряду послідовних стадій, що ведуть до до-сягнення очікуваних результатів. Основні етапи, пов’язані з розробкою маркетингової стратегії банку Підготовка аналітичних економічних оглядів. Аналітичні огляди необхідні для правильного визначення тенденцій розвит-ку економіки регіону, країни і світового господарства, а також для одержання індикаторів, що вказують на існування різномані-т¬них видів фінансових ринків. Визначення цільових ринків. Формулювання основних страте-гічно важливих напрямів роботи банку на фінансових ринках і визначення тих ринків банківських послуг, що потрапляють до сфери цих основних напрямів діяльності. Збір і обробка внутрішньої інформації. Вивчення можливос-тей банку по створенню задовільних компонентів маркетинг-міксів на кожному з цільових ринків. Формулювання цілей банку. У процесі зіставлення можливос-тей розвитку на кожному з цільових ринків і ресурсів банку, не-обхідних для забезпечення задовільної діяльності на цих ринках, банк формулює короткострокові і перспективні довгострокові ці-лі для кожного цільового ринку. Збір інформації про цільові ринки. Детальне вивчення характеристик попиту на банківські послуги і споживчої поведінки на кожному з цільових ринків. Визначення цільових сегментів на неоднорідних ринках. Розробка маркетинг-міксу. Для кожного з цільових ринків, а також цільових сегментів розробляється маркетинг-мікс з ураху-ванням цілей банку на даних напрямах і обмежень ресурсів бан-ку, що спрямовуються для досягнення поставлених цілей. На цій стадії визначається остаточна кількість банківських послуг і бан-ківських продуктів, політика прибутковості банку для кожного виду послуг і витрати по поширенню і просуванню цих послуг. Ця інформація надалі використовується банком для планування операцій. Стратегічне планування. Розробка планів і бюджетів реаліза-ції маркетингової стратегії, що є одночасно практичним інстру-ментом для виконання роботи банку по досягненню поставлених цілей і посібником до практичних дій для підрозділів і співробіт-ників банку. Стратегічне планування є функціональним наслід-ком розробки маркетингової стратегії. Моніторинг положення банку на ринку. Для організації необ-хідного в управлінні банком зворотного зв’язку між фінансово-господарськими заходами банку і змінами ринку, що веде до внесення необхідних змін у маркетингову стратегію і стратегічні плани, необхідне постійне спостереження за положенням банку на ринку. Робочі коригування маркетингової стратегії. Проводяться регулярно, в певні терміни або позапланово внаслідок змін у по-ложенні банку на ринку і у разі необхідності оперативного реагу-вання на них. Щоб розробка маркетингової стратегії банку здійснювалася з найменшими витратами часу і коштів, а також для того, щоб вона завершилася створенням дійсно практичного фінансово-госпо¬дарського інструмента — прийнятної маркетингової стратегії, стратегію необхідно розробляти, створивши для цих цілей тимчасовий або постійний робочий колектив і виділивши це завдання у самостійний внутрішній проект банку. До колективу розробників маркетингової стратегії разом з вищим керівництвом банку повинні неодмінно входити співробі-тники: • відділу стратегії і розвитку; • економічного відділу; • відділу маркетингу; • відділу реклами і зв’язків із громадськістю; • відділу обслуговування клієнтів; • бухгалтерії; • всіх операційних відділів. Для виконання деяких функцій, наприклад підготовки аналі-тичних оглядів ринку або спеціальних маркетингових дослід-жень, можливе залучення сторонніх спеціалістів з консультацій-них і дослідницьких компаній. Внутрішньобанківська інформація, яка також необхідна при розробці маркетингової стратегії, звичайно збирається та опра-цьовується відділами маркетингу або стратегії і розвитку за допомогою комплексної маркетингової інформаційної системи. Найчастіше на практиці, особливо в банках зі сформованими ді-ловими традиціями і принципами роботи, розробка маркетинго-вої стратегії пов’язана з визнанням відсутності цього важливого інструмента господарювання в арсеналі керівництва банку. Дійс-но, в активно працюючому реальному банку буває непросто від-вернутися від поточних завдань фінансово-господарської діяль-ності, зізнатися у відсутності чітко сформульованих довго-строко¬вих стратегічних цілей і приступити до їх розробки. Проте ця робота ніколи не виявиться даремною, що підтверджується багаторічним досвідом розвитку провідних світових банків. Розробка маркетингової стратегії банку, наступних деталізо-ваних планів і бюджетів, а також коригування стратегії поєднані з істотними ризиками допущення системних помилок, наслідки яких важко передбачити. Перелічимо деякі найбільш поширені помилки, що зустрічаються при розробці маркетингової стратегії в банках: • розуміння всіх завдань розробки маркетингової стратегії як функції маркетологів; • розробка окремих елементів маркетингової стратегії в різних відділах банку без взаємоузгодження й обміну інформацією; • порушення послідовності стадій розробки маркетингової стратегії; • використання ненадійних даних про стан цільових ринків та економіки в цілому. Одним з напрямів розробки маркетингової стратегії є забез-печення оптимальних пропорцій між попитом і пропозицією на ринку банківських продуктів. Інформаційним забезпеченням вирішення цієї проблеми є кількісна та якісна оцінка узгодженос-ті пропорцій між попитом і пропозицією у розрізі розподілу по сегментах ринку. Узгодженість пропорцій повинна бути динамічною. Характеристику узгодженості розподілів розглянемо на прик-ладі розподілу кредитних вкладень по регіонах як результатив-ної ознаки та обсягу реалізації товарів як факторної ознаки. Позначимо в цілому по всій сукупності регіонів обсяг кредитних вкладень Q і обсяг реалізації W. Частка кредитних вкладень і-го регіону в загальному обсязі становитиме: . Частка реалізації товарів обчислюється за формулою: . Співвідношення часток кредитних вкладень та обсягу реаліза-ції товарів по кожному регіону називається коефіцієнтом локалі-зації (Клок) і розраховується за формулою: . Це співвідношення ілюструє різницю часток результатив- ної ознаки порівняно з часткою факторної ознаки. Якщо кое-фіцієнт локалізації менший за одиницю, то на даний регіон припадає менше кредитних вкладень, ніж по відношенню до пропорційної частки факторної ознаки (обсягу реалізації), і на-впаки. Для зведеної характеристики пропорційності обох розподілів можна використати криву концентрації Лоренца та відповідний коефіцієнт концентрації. Рис. 5. Графік кривої концентрації Лоренца 1. Порядок побудови кривої концентрації Лоренца: • розраховуються частки результативної та факторної ознак dq та dw; • по кожній групі обчислюються Клок; • визначаються ранги регіонів за величиною Клок; • будується таблиця, в якій регіони розподіляються відповідно до значень рангів Клок; • розраховуються ряди кумулятивних значень dq та dw; • на основі отриманих значень будується крива Лоренца. Якщо крива Лоренца збігається з лінією рівномірного роз-поділу, то частки результативної та факторної ознак співпада-ють. Чим більше крива Лоренца відхиляється від лінії рівномі-рного розподілу, тим більше відхиляються один від одного розподіли. 2. Порядок розрахунку коефіцієнта концентрації (Кконц). Мірою концентрації може бути відношення площі Р до площі трикутника ОАВ (SDOAB). На практиці коефіцієнт концентрації розраховується за фор-мулою: де — площа Q. Під прогнозуванням ринку банківських продуктів розумі-ємо виявлення тенденцій розвитку під впливом таких факторів: 1) політичні та юридичні; 2) ділової активності споживачів (виробництво, розмір дохо-дів та їх використання, розмір реалізації продукції, фінансова стабільність, кредитоспроможність тощо); 3) інфляційні; 4) цін на банківські продукти; 5) життєвий цикл окремих банківських продуктів; 6) фактори конкурентного середовища (кількість банків, сту-пінь концентрації та диверсифікації продуктів, клієнтів тощо). Етапи розробки прогнозу: 1) визначення періоду (строку) прогнозу; 2) аналіз і добір впливових факторів; 3) кількісна оцінка ступеня впливу обраних факторів; 4) моделювання процесу розвитку ринку; 5) прогнозування ринку. Використовують такі основні методи прогнозування: • метод експертних оцінок; • нормативний метод; • інформаційно-статистичні методи (екстраполяція, економі-ко-математичне моделювання тощо). Метод експертних оцінок. Незважаючи на значну роль математичних методів для вирішення економічних задач, методи, які використовують дані опитів та інтуїтивні (неформальні) дані, зберігають своє значення і в подальшому. Особливо це стосується маркетингових досліджень. Процедури формування цілей маркетингових досліджень, варіантів їх реалізацій, моделей, критеріїв не можуть бути формалізовані. Тому дуже важливими є експертні оцінки, які характеризуються двома рівнями використання — кількісним та якісним. Методи експертних оцінок застосовуються для прогнозування подій майбутнього, якщо статистичних даних недостатньо. Вони також використовуються для кількісного виміру таких подій, для яких не існує інших способів виміру, наприклад під час оцінки важливості стратегічної мети та ін. Недоліки: ризик суб’єктивності; складнощі при опитуванні експертів; ризик недостовірності оцінок; можлива невірність думок більшості; недостатня стабільність оцінок (експерт у різний термін має різну точку зору). Шляхи виправлення недоліків: застосування групових методів; проведення експертизи у кілька турів (метод «Дельфі»); проведення повторних експертиз; періодична оцінка компетентності експертів. Індивідуальні експертні оцінки застосовуються у випадках: прогнозування розвитку подій у майбутньому; аналізу та узагальнення результатів, які представили інші екс-перти; складення сценаріїв; надання висновків про роботу інших спеціалістів та організа-цій (відгуки, рецензії, експертизи і т. ін.). Групові експертні опитування — це: а) відкрите обговорення порушених питань з подальшим голосуванням (відкритим чи таємним); недолік: взаємний вплив думок експертів; b) закрите обговорення з подальшим закритим голосуванням чи заповненням експертної анкети; с) вільне висловлювання без обговорення і голосування. Метод «Дельфі». Названий на честь давньогрецького міста Дельфі, яке бу- ло відоме своїми оракулами; інша назва «кібернетичний ар- бітраж». Суть методу можна проілюструвати таким прикладом. Вар-тість складного проекту оцінюється у такій послідовності. По-перше, кожний експерт окремо наводить свою оцінку вартості С, потім відповіді розміщуються у порядку зростан- ня попередніх результатів. Визначаємо показники Q1, M, Q3 таким чином, щоб кожний з чотирьох інтервалів, який створений цими трьома точками на лінії значень С, містив приблизно чверть усіх оцінок. Для 11 учасників це виглядатиме таким чином: По-друге, значення Q1, M, Q3 (думки експертної групи) пові-домляємо учасникам опитування тільки у тому разі, якщо попе-редня оцінка виходить за міжквартальне значення (Q1—Q3), про-симо переглянути її, а також висловити свою думку, чому відповідь може бути більшою або меншою значень, які запропо-новані 75 % учасників опитування. По-третє, передаємо результати другого туру в узагальненій формі всім учасникам опитування, включаючи нові квартилі і медіану. Крім того, фіксуються (при збереженні анонімності ав-торів) обгрунтування відхилень, які мали місце у першому турі. Все повторюється. Медіана, яка отримана в четвертому турі, приймається як значення експертної оцінки. Метод колективного генерування ідей (метод «мозкової атаки») належить до третього типу групових експертних оцінок і направлений на отримання великої кількості ідей, в тому числі від осіб, які мають значний ступінь ерудиції, але звичайно утри-муються від висловлювань. Під час проведення експертного опитування за допомогою методу колективної генерації проблема повинна бути сформульована в основних термінах з виділенням центрального питання. Крім того, передбачаються відсутність у будь-якому вигляді критики, яка перешкоджає формулюванню ідей, вільна інтерпретація ідей у рамках порушеного питання, прагнення до отримання максимальної кількості ідей, враховуючи принцип зростання вірогідності корисних пропозицій із зростанням загальної їх кількості, і, нарешті, заохочення різних комбінацій ідей і шляхів їх вдосконалення. Процес висування ідей відбувається певною мірою лавинопо-дібно: ідея, яку висловлює один член групи, народжує творчу ре-акцію у решти учасників опитування. Дослідження ефективності методу колективної генерації ідей показали, що групове мислен-ня народжує на 70 % більше цінних нових ідей, ніж сума індиві-дуальних думок. Найбільш продуктивними визнані групи в 10—15 осіб, хоча є приклади використання і більш численних груп — до 200 осіб. Експертні опитування проводяться за такими основними етапами: 1. Підбір експертів та формування експертних груп: • питання структури експертної групи; • чисельність експертної групи (нижня і верхня межі). 2. Формулювання запитань та складання анкет. При цьому додержуються таких умов: • незалежність формування експертами власної думки; • зручність роботи з анкетами (загальноприйнятні терміни, виключення подвійного тлумачення словесної неоднозначності тощо); • логічна відповідність запитань об’єкту опитування; • прийнятні витрати часу на складання відповідей; • зручний час отримання запитань і надання відповідей; • збереження анонімності відповідей для членів експертної групи; • надання експертам інформації, яку вони вимагають. 3. Формулювання правил визначення сумарних оцінок на ос-нові оцінок окремих експертів. Якщо ми маємо оцінки aij явищ (чинників) Ci, визначених ко-жним njÎN експертом, то виникає питання, яким чином можуть бути отримані групові оцінки явищ. Як правило, групова оцінка ai кожного явища Ci залежить від оцінок експертами цього явища та ступеня компетентності hj ек-сперта. Ступінь компетентності hj експерта враховує його досвід та кваліфікацію і є основною характеристикою експерта, яка ви-користовується під час визначення групових оцінок. Тому: ai = f (aij, hi); i = 1, 2,…, m; j = 1, 2, …, p. Тобто, встановлення способу формування групових експерт-них оцінок полягає у визначенні цієї функції. При цьому необ-хідно, щоб така функція суворо і послідовно зростала за aij та hi. Часто використовують наведену нижче функцію: . Для того, щоб врахувати різницю в компетентності експертів, їм можна надати різної «ваги». Тоді 0 < hi <= 1. Значення вагових коефіцієнтів можуть бути використані під час стимулювання праці експертів. 4. Робота з експертами містить три основних етапи: • залучення в індивідуальному порядку з метою уточнення моделі об’єкта, її параметрів та показників, які підлягають експе-ртній оцінці; уточнення формулювань запитань і термінології в анкетах, уточнення складу групи експертів; • направлення експертам анкет із супроводжувальним лис-том, в якому описуються мета роботи, структура і порядок заповнення анкет; • консультації для уточнення отриманих даних (після об-робки анкет). 5. Аналіз і обробка експертних оцінок.
|