|
Специфіка банківського маркетингу обумовлена характером діяльності банку. З одного боку, він задовольняє потреби го-спорганів і населення в кредитах, з іншого — приймає внески різноманітних власників, тим самим стаючи розпорядником та зберігачем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності — узгодження інтересів клієнтів і самого банку. Тому досить логічним уявляється звернення керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальна мета якого збігається в основному з цілями менедж¬менту, а саме: • підвищення рентабельності банківської діяльності; • зберігання ліквідності балансу; • найкраще поєднання обсягу, структури та якості послуг від-повідно до потреб клієнтів; • чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рі-внях організації; • підвищення кваліфікації кадрів. Відповідно відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банку. До кількісних показників належать: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового і роздрібного ринків, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсифікації бан-ківських ресурсів і т. д. Кількісним показником, що обчислю-ється, є також прибуток. Якісні показники можуть також мати кількісний вираз, на-приклад рентабельність, швидкість обігу коштів, витратність і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники техно-логічного циклу, опрацювання документації. Таким показникам, як задоволеність споживачів структурою та якістю послуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку або описову характеристику. Крім того, неабияке значення мають вигляд та обладнання приміщення банку, рівень сервісу і ставлення персоналу банку, що безпосередньо залежить від ступеня вирішення особистих про-блем службовців. Вирішення перелічених питань можливе в рамках концепції управління маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні. Першим і найбільш відповідальним кроком керівництва в цьому напрямі повинно бу-ти формулювання основного завдання банку і вибір стратегічної орієнтації його розвитку. У табл. 11 подані можливі критерії та-кого вибору.
Таблиця 11 КРИТЕРІЇ ВИБОРУ СТРАТЕГІЧНОЇ МЕТИ БАНКУ Концепція маркетингу Характеристика ринку Завдання банку Невраховані чинники Вдосконалення банківських технологій Схильність спо-живачів до по-ширених і дос-тупних за ціною послуг Поліпшення мето-дів організації ді-яльності банку, зниження витрат і цін на банківські продукти Не задовольняються запити та потреби клі-єнтів, вищих за серед-ній рівень Вдосконалення банківського продукту Віддавання пе-реваги банківсь-кому сервісу ви-щої якості Покращання яко-сті обслуговуван-ня клієнтів Не враховується низь-кий рівень платоспро-можного попиту на по-слуги банку частини клієнтів, забуваються реальні потреби серед-нього споживача Інтенсифікація комерційних зусиль Падіння рівня ре¬алізації продуктів Активізація захо-дів у галузі сти-мулювання збуту Можливий незначний ефект від рекламних кампаній, неврахуван-ня повсякденних пот-реб клієнтів Впровадження концепції бан-ківського мар-кетингу Посилення кон-куренції на фі-нансових ринках Попереднє вияв-лення потреб ці-льових ринків, на-дання унікальних та ефективніших послуг порівняно з конкурентами Незацікавленість банку у створенні позитив-ного іміджу у громад-ськості та задоволенні довгострокових пот¬реб споживачів Впровадження концепції со- ціально-етич-ного маркетин-гу Зріст впливу гро-мадської думки, конс’юмерізм, юридичне офор-млення прав спо-живачів Поєднання страте-гічного спрямуван¬ня розвитку банку з суспільними те-чіями та інтереса-ми Можлива обмеженість внутрішніх ресурсів банку
Основне завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, в свою чергу, вті-люється в стратегії маркетингу. Вибір програмної установки бан-ку визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту. Встановлення цілей банку як крок на шля-ху активізації управління маркетингом є не що інше, як завдання, конкретизовані за часом виконання і у кількісному відношенні. При цьому враховуються стримуючі і стимулюючі чинники зов-нішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку. У процесі визначення цілей не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об’єктом. Кожний підрозділ має свої власні цілі. Крім того, сама система маркетин-гу припускає вирішення значної кількості часткових завдань, що іноді суперечать одне одному. Цим обумовлюється багатоцільо-вий характер маркетингового планування, внаслідок чого вини-кає завдання узгодження цілей. Усі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завдань банківського маркетингу. Виходячи з концепції маркетингу, можна сформулювати го-лов¬ну мету, розв’язувану в ході проектування та експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу. Вона ви-пливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задовольняти споживчий попит на банківські продукти. Глобальна мета функціонування кібернетичної системи керування мікропо¬питом на банківські послуги полягає в оптимальному за кількістю та якістю складі запропонованого клієнтам продуктового ряду з точки зору максимальної відповідності структурі клієнтських запитів. У системі управління маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування: • робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової та економічної ситуації; • робочий експлуатаційний режим; • робота в аварійному режимі при нестабільній економічній або кон’юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т. д.). Встановлення критеріїв оптимізації для кожного етапу екс-плуатаційного режиму системи є досить важливою частиною проблеми, що не може вирішуватися формалізованими мето-дами у повному обсязі. Визначені правила вибору або цільової функції можуть підлягати коригуванню за результатами при-йнятого рішення ітераційним шляхом. З огляду на те, що за-вдання вирішується на мікрорівні зсередини банківської уста-нови, можна сформулювати глобальний критерій оптимізації системи таким чином: ап П + ас С – аз З → мах, де П — прибуток банку; С — попит на його продукцію; 3 — сумарні витрати на виробництво і реалізацію послуг; ап, ас, аз — адаптивні коефіцієнти, обумовлені стадією експлу-атації системи і ринкової ситуації. Корекція функціонала здійснюється на підставі результатів численних експериментів після синтезу оптимального керування. На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, в якому працює банк, керівництво розробляє стратегію щодо асортимент-ного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику. Теоретично можливі п’ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу: • надання існуючих послуг старим клієнтам; • робота в освоєному сегменті з продажу старих банківських продуктів новим споживачам; • продаж освоєних послуг на новому ринку; • пропозиція нових видів продуктів на старому ринку; • впровадження нових послуг на новому ринку. Шлях найменшого опору — це вибір стратегії першого типу, остання стратегія — найризикованіша. Залишитися в освоєній ринковій ніші для банку означає втратити можливу вигоду, але мінімально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропонуючи нові унікальні послуги, привабливо з точки зору необмеженого і практично непередбаченого зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний, до того ж він важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як правило, перебуває у «золотій середині». Але як її віднайти? На це запитання можна відповісти тільки після проведення спеціальних досліджень. Вибір стратегії пов’язаний з визначенням не тільки довгострокової мети, але й шляхів її досягнення. Традиційний підхід до вирішення подібних завдань заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.
МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р., США) Ринки Товари Старі Нові Старий Стратегія проникнення на ринок (обробка) Стратегія розвитку ринку Новий Стратегія розвитку продукту Стратегія диверсифікації Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:
Стратегія Успіх, % Витрати, разів Старий продукт на старому ринку 50 1 Новий продукт на старому ринку 33 8 Старий продукт на новому ринку 20 4 Новий продукт на новому ринку 5 12—16
Стратегічні рекомендації при використанні планування за ма-трицею І. Ансоффа: 1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін; 2) розвиток ринку: • інтернаціоналізація та глобалізація; • розширення функцій продукту; • нові сфери застосування для старого продукту; • варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку; 3) розвиток продукту: • справжні інновації (нові на ринку); • квазі-нові продукти; • «me-too» продукти (тільки для нас нові); 4) диверсифікація: • горизонтальна на тому ж рівні; • вертикальна; • латеральна (без помітного взаємозв’язку). Переваги : наочність, простота застосування. Недоліки: однобічна орієнтація на ріст, обмеження у розрізі двох характеристик (продукт — ринок). Матриця Бостонської групи будується за принципом порт-фельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стра-тегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах на-веденої нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов’язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від ін-ших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів. МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ Відносна частка на ринку Темпи зростання галузі Висока Низька Високі Зірка Важке дитя Низькі Дійна корова Собака
«Зірка» — наступальна стратегія. «Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації. «Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія. «Собака» — деінвестиційна стратегія. Переваги: • можливість уявного структурування та наочного представ-лення стратегічних проблем банку; • придатність як моделі для генерування стратегій; • простота застосування. Недоліки: • оцінка СВО лише за двома критеріями, без уваги залишають-ся якість, витрати на маркетинг, інтенсивність; • важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО. Розвитком моделі Бостонської групи є матриця General Elec-tric. Матриця Портера. У 1975—1980 рр. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції: 1) конкуренти всередині галузі — внутрішньогалузева; 2) потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конку-рентів; 3) покупці — сильна позиція покупців; 4) постачальники — сильна позиція постачальників; 5) продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.
Рис. 6. Зв’язок між часткою ринку і рентабельність (за Портером) МАТРИЦЯ ПОРТЕРА Стратегічна перевага Цільовий ринок збуту Перевага в собівартості (низькі витра-ти) Неповторність продукту з точки зору покупця Уся галузь Лідерство в галузі витрат Диференціація Один сегмент ринку
Характеристика стратегій: 1) лідерство в сфері витрат — • мінімізація витрат за рахунок: високої частки ринку; інших суттєвих переваг. Переваги: Ø прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боро-тьби; Ø захист від «сильних покупців»; Ø переваги стосовно постачальників; Ø створення високих вхідних бар’єрів на ринку. Ризики: • принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання; • конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат; • концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно роз-пізнавати зміни вимог ринку; • непрогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації. 2) стратегія диференціації — • продукт неповторний, ціна висока, витрати — другорядна роль; • за рахунок: особливої славнозвісності підприємства; дизайну; застосування матеріалів високої якості; інтенсивної роботи зі споживачами. Переваги: Ø знижується чутливість споживача до ціни; Ø високі вхідні бар’єри на ринку завдяки лояльності спожи-вача; Ø високий прибуток спрощує відносини з постачальни- ками; Ø висока лояльність захищає від продуктів-замінників. Ризики: • надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по за- тратах; • специфічна характеристика продукту може втратити значен-ня як результат зміни цінностей споживача; • імітація, наслідування зменшує переваги. 3) стратегія концентрації (фокусування) — • полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку. Переваги: Ø ті самі. Ризики (додаткові до перелічених): • збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку; • конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті; • різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.
Таблиця 12 СТРАТЕГІЇ ВИБОРУ ЦІЛЬОВИХ СЕГМЕНТІВ РИНКУ Варіант охоплення рин-ку Переваги Недоліки Недиференційований маркетинг (обслуго-ву¬вання всього рин-ку) Економічність Розраховування на вели-кий сегмент ринку Мобільність Швидкість переключення на обслуговування нових груп клієнтів У великих сегментах часто виникає гостра конкуренція і відсутня постійна клієнтура Сили і кошти банку розпо-рошуються Споживчий попит може різ-ко коливатися Банк сильно залежить від кон’юнктури ринку і не може довго зберігати поло-ження лідера Необхідність постійно пра-цювати над новими видами продукції Величезний обсяг інформа-ції про потреби споживачів Закінчення табл. 12 Варіант охоплення рин-ку Переваги Недоліки Диференційований маркетинг (вибіркова спеціалізація на різ-них сегментах) Зростання збуту Глибоке проникнення у кожний сегмент Ідентифікація в свідомості споживачів з відповідною категорією послуг Швидке впровадження і можливість маневрування з відповідною категорією послуг Зниження негативних впли¬вів змін кон’юнктури та сприйнятливості прибутку в окремих сегментах Збереження стабільного положення Зниження витрат на рек-ламу Можливість впроваджен-ня нових послуг із засто-суванням гнучкої цінової політики Вимагає великих витрат на дослідження Має місце конкурентна бо-ротьба майже в усіх сегмен-тах Неможливо сконцентрува-тись на головних напрямах як результат розпорошення сил Концентрований ма-ркетинг (обслугову-вання однієї групи споживачів) Міцна ринкова позиція за рахунок гарної репутації та відданості клієнтів до-зволяє досягнути опти-мальної спеціалізації та незалежності від конкуре-нції, накопичити інформа-цію про потреби клієнтів Перманентність стратегії і стабільність доходів Ефективність та економіч-ність рекламних заходів Пов’язана з підвищеним рі-внем ризику та складністю завоювання сегмента Не сприяє маніпуляціям кош¬тами Примушує підтримувати по-стійний контакт з клієнтами та часто впроваджувати нові продукти Не сприяє розширенню кола споживачів та розвитку банку Задоволення однієї по¬треби всіх груп клієнтів Накопичений досвід до-зволяє досягти високої якості та низьких витрат, користуватися конкурен-тними перевагами, своє-часно вдосконалювати бан¬ківський продукт Зберігається відданість клі¬єнтів і монополія на унікальний вид послуг Труднощі з вибором конкретного банківського продукту Конкуренція зменшує клієн-тську базу і додатковий прибуток від впровадження нових типів послуг Існує небезпека застаріння відповідного продукту Складнощі з вибором ціно-вої стратегії та засобів ко-мунікації, як наслідок — ве-ликі витрати на маркетинг Таблиця 13 ПОПИТ НА БАНКІВСЬКІ ПРОДУКТИ Види попиту Заходи За масштабом Мікропопит Стандартні Макропопит За частотою пред’явлення Повсякденний — Періодичний Епізодичний За ступенем інтенсивності Нераціональний — Надлишковий Демаркетинг Повноцінний Стандартні Інтенсивний Стабільний Згасаючий Відсутній Стимулюючий маркетинг Від’ємний Конверсійний маркетинг За стадією розвитку Потенційний Стандартні Що формується Сталий За забезпеченістю Платоспроможний — Неплатоспроможний За ступенем реалізації Реальний — Реалізований Нереалізований: прихований відкритий
Контроль за попитом: 1. Аналіз проблемної ситуації. 2. Виявлення факторів, які впливають на рівень споживчого попиту на банківські продукти. 3. Сегментація фінансового ринку із встановленням потенцій-них споживачів продукту, що вивчається. 4. Попередня оцінка потреби (наприклад, шляхом опиту). 5. Вирішення завдання оцінки динаміки та структури попиту залежно від таких факторів: • економічних; • політичних; • психологічних (включаючи інфляційні очікування); • демографічних; • соціальних; • географічних; • факторів науково-технічного прогресу. Вимоги до системи, яка прогнозує попит на продукти банку. 1. Можливість гнучкого реагування на зміни в об’єкті прогно-зування. 2. Точність результатів. 3. Врахування тенденцій попиту на конкретні види банківсь-кої продукції. 4. Посилення важливості для прогнозу нових даних над заста-рілими. 5. Повна автоматизація процесу прогнозування. 6. Здатність системи до адаптації.
|