Бізнес-консалтинг - інформаційний маркетинг - Маркетинг - Каталог статей - Все для студентів



Головна     Економіка    Наука       Реєстрація   Вхід
Категорії розділу
основи маркетингу
Підручник з основ маркетингу, автор Войчак
котлер основи маркетингу
циганкова міжнародний маркетинг
Підручник з міжнародного маркетингу, автор Циганкова.
дурович маркетинг
інформаційний маркетинг
Підручник з інформаційного маркетигу, все про маркетингові інформаційні системи, автор Єжова
Банківський маркетинг
Підручник банківський маркетинг, все про маркетинг у банку, автор Нікітін
Головна » Статті » Маркетинг » інформаційний маркетинг

Бізнес-консалтинг

Бізнес-консалтинг як самостійний напрям почав розвиватися з кінця ХХ століття. Це обумовлено тим, що розподіл праці досяг такого рівня, за якого управління організацією перетворилося на окрему професію. Фірми залучають консультантів до виконання робіт, з якими не можуть впоратися власними силами. Іноді кон-кретні завдання переростають у величезні проекти, в реалізації яких беруть участь десятки і сотні консультантів. Сьогодні дуже популярним є такий напрям консалтингу, як реінжиніринг. Однак цим консалтингова галузь далеко не вичерпується. Власно кажу-чи, кожний аспект діяльності керівника підприємства охоплюєть-ся однією зі сфер бізнес-консалтингу.
У ринковій економіці поведінка будь-якого учасника залежить від об’єктивних моментів, що можуть вплинути на його долю, та суб’єктивного фактора — здатності його керівництва швидко ус-відомлювати вимоги життя та адаптуватися до них. Менеджери працюють в одній функціональній сфері або мають досвід роботи на підприємствах, в організаціях певного напряму господарювання; на відміну від них консультанти є спеціалістами із загальних питань управління з урівноваженим багатофункціональним і міждисциплінарним підходом. 
Бізнес-консалтинг забезпечує клієнта спеціалізованим досві-дом, поведінкою, професійними навичками або іншими ресурса-ми, які допоможуть йому в оптимізації фінансово-економічного стану підприємства (організації, установи), в рамках чинної нор-мативно-законодавчої бази.
Класифікація способів консультування така: 
експертний: консультант відповідає на питання: що робити? («вийти на певний ринок», «встановити певні ціни», «внести в контракт певний пункт»...);
процесний: спільна робота консультанта і клієнта. Консуль-тант відповідає на питання «як?», а після цього разом з клієнтом — на питання «що потрібно робити?».
навчальний: консультант не тільки відповідає на питання, як вирішити конкретну проблему, але на її прикладі стимулює ба-жання навчатися, розвиває творчий потенціал;
внутрішній: створюється власний консультаційний підрозділ фірми для інших підрозділів (доповнює зовнішнє консультуван-ня).
Існує багато видів консалтингових послуг, і класифікуються вони по-різному. Наприклад, в Європейському довіднику консу-льтантів з менеджменту виділяються 84 види консалтингових по-слуг, які об’єднуються у вісім груп [122]:
загальне управління;
діяльність адміністрації;
фінансове управління;
управління кадрами;
маркетинг;
виробництво;
інформаційна технологія;
спеціалізовані послуги.
Засоби маркетингу з консультування
Добре, коли клієнти самі приходять до консультантів. Але, щоб не залишитися без роботи, консультанти мають знаходити клієнтів і продавати їм послуги. Розглянемо основні засоби пошуку клієнтів:
«Холодні» контакти, тобто візити, листи або телефонні роз¬мови, коли консультант звертається до потенційного клієнта і намагається продати йому послугу. Це вважається найменш ефе-к¬тивним засобом маркетингу. «Холодні» візити (без попередньої домовленості) — найгірші. Менеджери не люблять, коли їх тур-бують незнайомці з невідомих причин.
«Холодні» письмові контакти — кращий засіб. Мета таких контактів — не продавати послуги, а рекомендувати себе перспек¬тивним клієнтам, щоб підготувати підґрунтя для майбутнього контракту за два-три тижні.
«Холодні» телефонні розмови переслідують єдину мету — домовитися про побачення з клієнтом, для чого потрібно відпові-дати на всі запитання, що їх клієнт може задати перш ніж приз-начить зустріч.
Ефективність «холодних» контактів можна підвищити, якщо правильно вибрати об’єкт, провести технічну підготовку, ретель-но підготувати телефонну розмову, спробувати ввійти в контакт з потрібною особою. 
Консалтингові структури характеризуються такими рисами:
знання та інформація — їх головний та єдиний продукт;
досвід персоналу, що нагромаджується роками і десятиріч-чями під час роботи над конкретними проектами;
незалежність;
об’єктивність.
Повної незалежності та об’єктивності бути не може. Але, най-маючи фахівців з консалтингу, підприємство розраховує на їхній професіоналізм та найкраще вирішення своєї проблеми. Для цьо-го необхідні спеціалісти, незалежні від власника або менеджера, щоб надавали об’єктивні рекомендації. Таким незалежним спеці-алістом і є професійний консультант.
Фінансова незалежність означає, що консультант не пов’язує безпосередньо оплату своєї праці з фінансовими результатами дій клієнтів. Об’єктивність поради, яка надається стосовно пото-чного завдання, не повинна залежати від побудови майбутніх стосунків із клієнтом.
Адміністративна незалежність означає, що консультант не підпорядкований клієнту і на нього не розповсюджуються адмі-ністративні розпорядження клієнта.
Політична незалежність виявляється у тому, що керівництво та співробітники організації-замовника не можуть неофіційно впливати на консультанта, використовуючи політичну владу або належність до політичної партії. 
Емоційна незалежність полягає в тому, що рішення консуль-танта не залежать від дружніх стосунків або інших почуттів, які можуть існувати або виникнути під час виконання завдання.
Організація консультаційної роботи
Консультаційні підрозділи підприємств. Відділи і групи підп-риємства, що займаються проблемами управління виробничими, фінансовими та іншими процесами своєї компанії, можуть перет-воритися на консультаційні служби, продаючи свій досвід ін-шим.
Індивідуали. Це досвідчені менеджери-універсали, часто залу-чають один одного для вирішення окремих питань, використо-вуючи особисті стосунки.
Сумісники. Це фахівці в якій-небудь галузі — практикуючі менеджери, професори, що поза своєю основною діяльністю мо-жуть займатися проблемами, які збігаються з їхнім професійним інтересом. 
Консультування малих фірм. Ділові проблеми малих фірм — технічне забезпечення та основні ділові операції. До функцій технічного забезпечення належить: обробка документів, фінансо-вий аналіз, інженерний аналіз, робота з масивами даних, обробка слів і списків. Основними діловими операціями є: ціноутворення, обслуговування клієнтів, постачання продукції, підвищення ефе-к¬тивності праці тощо. Особливості малих фірм не дають змоги використовувати стандартні пакети.
Щоб знизити витрати на консультаційні послуги, консультант пропонує послуги групі клієнтів, зайнятих бізнесом одного типу. Може використовуватись вертикальний маркетинг: консультанти самі включаються в ланцюжок «виробник—споживач», ставши тією ланкою, якої не вистачає і місце якої вони визначають у пев-ній галузі, ланкою маркетингу комп’ютерних послуг і систем, виходячи на ринок через спеціальні галузеві канали (ярмарок, професійні асоціації, журнали). Для консультантів високої квалі-фікації у сфері використання ЕОМ вертикальний маркетинг є привабливим, але ризикованим.
Консультування великих підприємств. При вивченні про-блем інформатизації великих підприємств виникають питання, які від неї не залежать: кадрова політика, управління, підвищення кваліфікації; для їх вирішення фахівець з інформатизації не пот-рібний.
Консультант не завжди спроможний підвищити продуктив-ність відділу технічних систем з таких причин:
користувач, поступово усвідомлюючи проблему, постійно змінює вимоги;
сфери застосування ускладнюються, час на розроблення систем збільшується;
нові сфери застосування вступають у суперечність з існую-чими сферами застосування і масивами даних;
знижується професіоналізм аналітиків і програмістів;
відсутні критерії для визначення ефективності роботи аналі-тиків і практиків.
Зусилля аналітиків і практиків мають допомогти керівникам цих відділів краще управляти, щоб була спільна зацікавленість у підвищенні продуктивності технічної системи.
Тандем клієнта і консультанта. Консультант, знаючи те, чо-го не знає клієнт, може говорити неприємні речі, вказувати на те, на що клієнт не звертав уваги. Основні правила вибору консуль-танта: термін роботи на ринку, репутація і рекомендації колег — керівників, яким допоміг даний консультант. Асоціація «Укркон-салтинг» постійно проводить дослідження ринку консалтингових послуг і складає рейтинг фірм, що працюють на ринку. У світовій практиці заведено пред’являти рекомендації попередніх клієнтів.
Консультант намагається продати клієнту свою послугу, адже ринок консалтингу в Україні тільки формується й активний маркетинг на цьому етапі є цілком прийнятним. Нині найпоширенішими є послуги консультантів з управління персоналом комерційних фірм. 
Процедура вибору консультанта може бути такою:
попереднє визначення характеру проблеми;
попередня співбесіда з консультантами або збирання пропо-зицій декількох консультантів;
пошук інформації серед колишніх клієнтів;
вибір найкращої пропозиції.
Перша зустріч дуже важлива, оскільки зразу ж визначає пси-хологічну сумісність консультантів і співробітників фірми, їх взаємну довіру. 
Отже, основні правила вибору консультанта:
з консультантом повинна зустрічатися особа, що приймає рішення. Якщо необхідний консультант для вирішення вузької проблеми одного з підрозділів, то потрібно підключити керівника цього підрозділу;
надання консультанту необхідної інформації для проведен-ня ретельного аналізу фактів і всієї ринкової ситуації, доведеться відкрити сторонній людині деякі секрети вашої діяльності;
конфіденційність послуг консультантів — одна з основ цієї діяльності, без якої консалтинг взагалі втратив би сенс.
Попередній аналіз проблеми допоможе прийняти рішення про подальше співробітництво. Для цього необхідно:
визначити повноваження консультанта на даному етапі і до-вести їх до відома співробітників фірми;
надати консультанту необхідні документи та інформацію;
скласти перелік осіб, з якими консультанту необхідно зустрітися, і визначити терміни;
поінформувати консультанта про ставлення співробітників до досліджуваних питань;
визначити терміни постановки попереднього діагнозу. 
Психологія клієнта. За маркетингу своїх послуг консультан-ти часто вимушені долати різноманітні психологічні бар’єри. Ро-звіяти упередженість потенційного клієнта, завоювати його дові-ру не менш важливо, ніж підготувати переконливі пропозиції і продемонструвати можливості консультанта.
Небажаність втручання консультанта. Деякі менеджери не хочуть зізнатися, що їм потрібний консультант, вони занепокоєні тим, що присутність консультанта на фірмі інші (підлеглі, коле-ги, керівництво, акціонери або навіть конкуренти та клієнти) роз-глядатимуть як визнання їх некомпетентності.
Сумніви щодо компетентності і чесності консультанта. Клієнти часто сумніваються, чи зможе стороння людина виріши-ти складні проблеми, які не подолало керівництво організації. Деякі вважають також, що консультант не шукатиме складне 
рішення, яке надовго виправило б становище, замість цього він намагатиметься застосувати один з відомих йому стандартних пакетів.
Острах стати залежним від консультанта. Поширена дум-ка, що дуже легко найняти консультанта, але дуже важко від ньо-го позбавитися, бо консультанти так виконують отримані завдан-ня, щоб неминуче з’явилися нові, а це може створити залежність від консультанта.
Острах непомірно великої оплати послуг консультанта. Він поширений серед організацій, що зазнали фінансових утруднень, а також у дрібному підприємництві. Власники і менеджери інко-ли не розуміють, як розраховується сума оплати, чим вона ви-
правдана, а також з якими вигодами її можна порівняти. 
Шість основних принципів успішного 
маркетингу консалтингових послуг
Не продавати більше ніж можете надати. Маркетинг кон-салтингових послуг породжує сподівання, які не повинні пере-вищувати можливості фірми, щоб не доводилося наймати нових співробітників і негайно посилати їх клієнту. 
Не удавати більшу за дійсну компетентність. Існує спокуса запропонувати і продати послуги, в яких консалтингова фірма недостатньо компетентна або не забезпечена технічно, бо можуть постраждати інтереси клієнта. 
Не паплюжити інших консультантів. Під час розмов з клі-єнтами часто випливають питання про підходи, застосовува-
ні вашими конкурентами, а також про їхні досягнення. Неетично і непрофесійно перекручувати інформацію про них або до-зволяти собі зневажливі репліки на їх адресу, щоб вплинути на клієнта. 
Не забувати, що ви займаєтеся маркетингом професійних послуг. Консультанти з питань управління повинні бути досвід-ченими і прогресивними у маркетингу, вивчати досвід інших га-лузей, не забуваючи про професійну природу послуг, сприйнят-ливість клієнтів, місцеві культурні цінності та норми, обираючи засоби маркетингу.
Намагатися бути однаково ефективними в маркетингу й у своїй роботі. Ефективний маркетинг повинен супроводжуватися відповідним рівнем якості послуг. Маркетинг не починається і не закінчується з підписанням контракту. Якісне обслуговування — це теж захід маркетингу для повторних звернень клієнтів, отри-мання схвальних відгуків і рекомендацій, необхідних для ство-рення професійного іміджу.
Визнати потреби і бажання клієнтів головним моментом маркетингу. Немає сенсу продавати потенційному клієнту не по-трібну йому послугу. Не треба переконувати його в тому, що ви — блискучий професіонал, важливіше довести, що ви розумі-єте його проблему, готові його слухати і можете знайти і втілити в життя сприятливе для його бізнесу рішення. Центр усіх марке-тингових зусиль — клієнт, а не консультант.
Щоб послуги консультанта були ефективними, клієнт пови-нен:
Активно брати участь у роботі. Аналіз проблем проводити за активної участі співробітників фірми, чисельність яких має пе-ревищувати чисельність консультантів.
Навчатися. Переймати знання і навички консультанта.
Задіяти своїх співробітників. Розпочинаючи здійснення про-екту, треба залучити якнайбільше співробітників, що забезпечить незворотність проекту.
Створити сприятливий режим. Якщо методику передано співробітникам фірми, вони зможуть самостійно поширити дію проекту на інші підрозділи компанії. 
Найбільші консалтингові компанії світу
Західний консалтинг пережив найбільший підйом у 60-ті роки. І сьогодні він є каталізатором розвитку економіки Західних країн, де економічне консультування стало нормою ділового життя. Західні підприємці давно переконалися у тому, що вкладати гроші в технологію управління набагато ефективніше ніж у будь-які галузі науки і техніки.
Консалтинг у США. За повідомленням журналу «Бізнес уік», список 10 найбільших консалтингових фірм — світових лідерів останніх років (табл. 15.3) очолює компанія «Андерсен консалтинг» (Чикаго, США), що має у своєму активі 22,5 тис. консультантів і отримала в 1993 р. прибуток у 2,9 млрд дол. За наступні три роки компанія розширила свою діяльність на 53%.
Зараз «Андерсен консалтинг» — найбільша у світі консалтин-гова компанія. Вона має свої офіси більш як у 150 державах.
Незважаючи на труднощі, з якими в останні роки стикаються найбільші компанії у зв’язку зі структурною перебудовою економіки у світовому масштабі, попит на послуги висококласних консультантів неухильно зростає, а суми контрактів, укладених з провідними консалтинговими фірмами, досягають астрономічних розмірів. Консалтинговий бізнес на Заході сьогодні переживає справжній бум.
Таблиця 15.3
НАЙБІЛЬШІ КОНСАЛТИНГОВІ ФІРМИ СВІТУ
(за даними McGraw Hill/Inc)
Фірма Дохід за рік, млн дол. США Зростання, %
1. Arthur Andersen 6,738 12,0
2. KPMG 6,100 1,7
3. Ernst & Young 6,015 3,0
4. Coopers & Lybrand 5,500 5,4
5. Deloitte Touche Tohmatsu 5,200 4,0
6. Price Waterhouse 3,995 2,3
7. BDO 1,155 0,4
8. Grant Troknton 1,096 1,6
9. Moores Rowland 0,788 7,7
10. KSM 0,784 14,0

Головний вклад у процвітання консалтингового бізнесу вно-сять великомасштабні проекти вартістю в десятки, а інколи й со-т¬ні мільйонів доларів.
Консалтинг у Німеччині. Успіхи німецької економіки знач-ною мірою пов’язані з бурхливим розвитком консалтингових по-слуг у країні. Згідно з даними об’єднання німецьких промислово-консультаційних фірм (BDU), опублікованими в газеті «Франк-фуртен альгемайне», незважаючи на швидкий розвиток консал-тингових послуг у країні, потреба у них ще далеко не за-доволена.
Німецькі фірми, що спеціалізуються на класичному менедж-
ментському консалтингу, одержують все більш технічно складні замовлення. Клієнти вимагають від консультантів, щоб вони не обмежувалися поданням знайдених ними недоліків у роботі фірм, а й пропонували свій «рецепт» вирішення проблеми. Нерідкою стала умова активного співробітництва консультанта з правлінням фірми замовника з метою спільного вироблення нової виробничої концепції. Найбільш стабільні і сталі темпи зростання мають найбільші консалтингові фірми Німеччини, серед яких є дочірні фірми американських компаній, які давно працюють на німецькому ринку: «Андерсен консалтинг», що має 1000 консультантів, «Boston Consulting Group», «Gemini Consulting», «A. T. Keamey GmBH».
Найвідоміша німецька консалтингова компанія «Roland Berger & Partner GmBH» (Berger) має значне зростання кількості замов-ників і обсяг підписаних консалтинг-контрактів. Berger відкрила свої представництва в Пекині і Шанхаї (КНР), хоча досить кри-тично оцінює китайський ринок, уважаючи, що Китаю ще потрі-бно пройти складну трансформацію. Успішно розвивається біз-нес Berger і в інших країнах Азії, де вона вже відкрила свої бюро (в Кореї, Малайзії, Сінгапурі та на Тайвані). В Росії Berger здійс-нює проект TACIS зі структурної перебудови сталеливарної про-мисловості. В Україні Berger через низьку платоспроможність місцевої клієнтури готується до реалізації проектів, виконуваних на замовлення міжнародних агентств і фондів (USAlD, TACIS та iн.).
Німецький консалтинговий ринок являє інтерес і для україн-ських консалтинговх компаній, оскільки на ньому вони могли б реалізовувати свої пакети ділових послуг.
Консалтинг в Україні. Сьогодні з розвитком ринкових відно-син в Україні починає формуватися соціально-економічне замов-лення на консалтинг. Однак треба ще докласти багато зусиль, щоб він став професійним, як у країнах з розвиненою ринковою економікою. В Україні достатньо фахівців у цій сфері, які нічим не поступаються західним консультантам. Але цим величезним інтелектуальним капіталом у державі не вміють скористатися на-лежним чином.
Із заглибленням економічної кризи в Україні активність де-яких західних фірм або вщухає, або заморожується в надії на по-ліпшення кон’юнктури. В авангарді завоювання ринку Україні стоять консалтингові фірми Заходу, що активно підтримуються урядовими та міжурядовими структурами. Вони надають конкре-тну фінансову і технологічну допомогу перспективним підприємствам і галузям економіки.
Як скоротити імпорт консалтингу. Технічна допомога Захо-ду, що надається кредитним лініям України, здійснюється, голов-ним чином, у вигляді консалтингових послуг.
Практично всі реалізовані програми на 90—95% фінансували перебування в Україні іноземних експертів, що готують рекомен-дації. Ця форма імпорту консалтингу в Україну набула протягом останніх років досить значних розмірів, і хоча в країні діє вже понад 200 вітчизняних консалтингових фірм, але вони не викори-стовуються у західних проектах технічної допомоги. Для того щоб змінити становище і зміцнити цей ринковий елемент еконо-міки, українські консалтингові фірми об’єдналися в асоціацію «Укрконсалтинг», до якої ввійшли 100 фірм з 26 міст України, для розроблення програм і методик підвищення кваліфікації кон-сультантів, активізації діяльності українських консалтингових фірм на ринку. Щоб бути більш конкурентоспроможними на сві-товому ринку, асоціація вступила до Європейського союзу кон-салтингових асоціацій (ФЕАКО). Це автоматично поліпшить по-зиції «Укрконсалтингу» на вітчизняному ринку, оскільки ФЕАКО послідовно проводить політику суміщення використання інозем-них і місцевих консультантів в реалізації міжнародних консал-
тингових програм.
Українську сторону в організації західної технічної допомоги не влаштовує те, що вона (українська сторона) майже не впливає на відбір проектів і що місцеві консультанти дискриміновані в оплаті порівняно з іноземними. І тим не менше сьогодні можна зазначити, що в створенні ринку консалтингових послуг в Украї-ні зроблено значний крок уперед і що консалтинг уже існує в Україні на професійному рівні. Маючи великий інтелектуальний потенціал, Україна в змозі скоротити обсяг імпорту послуг. Тут необхідно і державі, і асоціації консалтингових фірм ужити захо-дів щодо підвищення престижу професії консультанта, забезпе-чення високої якості консалтингових послуг, постійного розши-рення спектра надаваних послуг.
Зарубіжні консалтингові фірми на ринку України. Це пред-ставництва великих консалтингових фірм: Deloitte & Touch Toh-matsu International, Arthur Andersen & Co SC, Preice Waterhouse, Coopers & Librand, Ernst & Young, A. C. Nielsen, DR.Wieselhuber & Partner, Roland Berger & Partners, Mazar Ukraine та ін. Обслуго-вують вони не тільки структури державного управління, а й бан-ки, іноземні та спільні підприємства. Ще близько 150 консуль-
таційних фірм з усіх країн Європейського Союзу працюють в Україні за програмами TACIS, AID та ін. Вони займаються пи-таннями фінансового та управлінського консультування підпри-ємств у таких галузях, як сільське господарство, енергетика, тра-нспорт, зв’язок.
Вітчизняні консалтингові фірми. Серед них є вузькоспеціалізовані за видами послуг (маркетинг, податкове планування), за галузями та напрямами (наприклад, приватизація земельних ділянок). 
Є й такі, що надають повний комплекс послуг з управлінського консультування, проводять навчання менеджерів. Близько 150 консультаційних фірм України об’єднує нині Асоціація «Укрконсалтинг». Професійні стандарти у сфері консалтингу тільки починають формуватися. Тому сьогодні не можна однозначно оцінювати рівень компетентності фірми за фактом її членства в Асоціації. Хоча не всі професійно працюючі фірми вступили до неї, але вони можуть розглядатися як повноцінні суб’єкти ринку консалтингових послуг.

Хостинг від uCoz | Субота, 03.12.2016 | Вітаю Вас Гість | RSS