|
Оцінювання платних послуг Маркетингова складова плати за послуги. Плата за консуль-тування — одночасно інструмент загальної, фінансової і марке-тингової політики управління. Консультант повинен пам’ятати не тільки про собівартість проданої послуги і дохід, який він має отримати, але і яка ціна за неї буде реальною для того або іншого ринку та скільки клієнтів зможуть і захочуть її оплатити. Нормальний рівень плати за послуги може бути загальновідо-мим і рекомендованим професійною асоціацією (наприклад, у вигляді нижньої і верхньої її меж). Розцінки, що призначаються конкурентами. Консультант по-винен з’ясувати, як нараховують свої розцінки конкуренти та ін-ші колеги, якої політики ціноутворення вони дотримуються і якої думки про це клієнти. Плата за послуги для різних ринкових сегментів. Може знадо-битися диференціювання плати за послуги з обслуговування рин-кових сегментів. Звичайно для малих підприємств і некомерцій-них соціальних організацій призначають плату нижчу ніж для великих міжнародних або національних корпорацій. Плата за просування. Пільгова плата за послуги (з 10—15 %-ною знижкою порівняно зі звичайною) інколи застосовується при постачанні на ринок послуг нового типу, щоб стимулювати інтерес клієнта до нього. До кінця кампанії з просування вона піднімається до нормального рівня. Це припустимо, якщо клієнти про це знають. Уважається непрофесіональним зацікавити клієнтів у новій послузі, а після цього підняти ціну. Плата з урахуванням дотацій. Державні консультаційні слу-ж¬би можуть і повинні продавати свої послуги за зниженими ціна-ми деяким або всім клієнтам. Це можливо завдяки державним до-таціям, мета яких — сприяти консультуванню, зробити його доступним для всіх клієнтів. Розцінки, визначені клієнтами. Урядові організації або інші клієнти можуть установити максимальний рівень плати за послу-ги, вище за який, наймаючи фахівця-консультанта, вони не пла-титимуть. Відповідність між платою за послуги та іміджем консуль-танта. Рівень винагороди за послуги і засіб установлення розці-нок — елементи професійного іміджу консультанта. Високопро-фесійний консультант представників керівництва з прийняття важливих стратегічних рішень буде значно вище оцінювати свої послуги, ніж його колега, зайнятий рутинною реорганізацією ко-н¬торських операцій. Консультанти з питань управління користуються декількома засобами встановлення розцінок за свої послуги. Плата за одиницю часу. Одиниця часу, яку більшість консу-льтантів використовують для підрахунку належної їм винагоро-ди, — робочий день. Фактичні розцінки за послуги не є результа-том простої арифметичної операції, що пропорційно розподіляє одержуваний дохід на заздалегідь сплановану кількість оплачу-ваних днів. Розцінки звичайно диференціюються за рівнем або категорія-ми консультантів. Співвідношення між платою за послуги висо-кокваліфікованого старшого експерта і діючого консультанта може сягати 4 : 1. Праця асистентів у дослідній роботі і молод-ших консультантів може оплачуватися за ще більш низькими ставками. Основна перевага цього засобу — легкість і ясність об-числення плати за послуги і виписування рахунка. Погодинна плата за послуги має свої недоліки. Клієнт отримує рахунок за відпрацьовані години, а не за виконану роботу. Тому він повинен довіряти професійній чесності і компетенції свого консультанта або контролювати хід виконання завдання, причому досить детально, щоб переконатися, що платить не тільки за витрачений час, а й за продукцію, обумовлену контрактом. Тверда (паушальна) плата. В цьому разі консультанту платять за завершення певного проекту або роботи. Переваги для клієнтів очевидні. Він знає, у скільки йому обійдеться вся робота, термін реалізації проекту, він може затримати оплату або відмовитися від останнього внеску, якщо роботу не закінчено згідно з контрактом. Консультант не завжди може погодитися на такі умови. Зокрема, він повинен бути впевнений, що проект не обійдеться йому дорожче. Така форма оплати неприйнятна, якщо завершення роботи залежить більше від клієнта, ніж від консультанта. Ці умови підходять, наприклад, для вивчення ринку, аналізу економічної доцільності проекту, проектування нового заводу або курсу навчання, але не для реорганізації, завершення якої більше залежить від клієнта. Ці та інші недоліки простої твердої оплати спонукали до роз-роблення декількох альтернативних варіантів: • для захисту клієнта тверда сума встановлюється як верхня межа, яку не можна перевищувати; в середині цієї межі фактична оплата послуг — погодинна; • для захисту консультанта у контракті передбачається поря-док оплати у разі непередбачених умов або подій; • можна встановлювати ціни на конкурентній основі, коли де-кілька консультантів докладно обґрунтовують плату за послуги, після цього клієнт її аналізує, розглядає і вибирає. Оплата залежно від результату. Ціни, що залежать від ре-зультату, або так звана плата за непередбачене: послуги оплачу-ються тільки тоді, коли отримано певні результати, і розмір плати залежить від ефективності отриманих результатів (економії, прибутків). Теоретично це могло б бути єдиним ідеальним способом оплати праці консультантів. Однак на практиці виникає багато проблем: • консультант може сконцентруватися на короткострокових діях, що дадуть негайну економію, і відмовитися від заходів, ефект яких виявляється не відразу (наприклад, профілактичне обслуговування, підготовка персоналу або дослідження і розроб-лення); • часто дуже важко визначити і виміряти реальні результати: сторони роблять це по-різному, неминучі розбіжності і конфлік-ти; • інколи заплановані результати недосяжні з вини клієнта, і консультант нічого не може зробити; • важко вирішити, коли платити консультанту, якщо результа-ти його роботи можна буде заміряти тільки через багато часу після виконання ним завдання; • якщо компанія клієнта зазнає труднощів, заплановані ре-зультати, можливо, не будуть досягнуті, а консультант зовсім не отримає винагороди. Оплата за результатом — одна з найсуперечливих у практиці управлінського консультування. Калькуляція собівартості і призначення ціни за виконання завдання Перший крок у визначенні собівартості завдання — обчислен-ня часу, необхідного для виконання роботи. Воно засноване на точному і докладному плані завдання і на оцінці часу, необхідного для виконання кожної робочої операції, для чого необхідний великий досвід. Але є випадки, коли точно оцінити потрібний час важко або неможливо, коли можна досить точно визначити необхідний час для діагностичної фази, приблизно оцінити фазу планування і лише висловити попередні міркування щодо фази реалізації завдання. Тоді можливим є фазовий підхід до оцінки часу і собівартості завдання, коли орієнтовні дані про наступні фази уточнюються після закінчення попередніх. На українському ринку консалтингових послуг, що формуєть-ся, поки не склалися остаточні ціни. У всякому разі, є приклади, коли ті самі консультанти призначали оплату своїх послуг різним клієнтам у діапазоні від $ 5 до $ 200 за годину. Іноді проблема є настільки цікавою для консультанта, що він погоджується чекати кінцевого результату своєї праці, тобто фактично готовий працювати безкоштовно. Година роботи іноземного консультанта коштує $ 200—500, що ніяк не відбиває якості та рівня послуг, а лише характеризує несформовану кон’юнктуру українського ринку.
|