|
За такої структури генеральний директор делегує повноваження щодо розподілу ресурсів, виконання маркетингових заходів програми освоєння ринку певного продукту разом з тимчасовим підпорядкуванням співробітників усіх маркетингових та інших підрозділів, зайнятих розробленням, виробництвом, просуванням, рекламою та продажем конкретного інформаційного продукту. Ця структура може успішно використовуватися на середніх інформаційних фірмах, які здатні виділити ресурси (в тому числі й трудові) на маркетингову програму кожного продукту. Вико-навці кожного підрозділу мають подвійне підпорядкування — керівникові підрозділу та керівникові проекту (рис. 6.6).
Генеральний директор Відділ НДДКР Виробництво Відділ маркетингу Фінансовий відділ Проект 1 D1 B1 M1 F1 . . . . . . . . . . . . . . . Проект N DN BN MN FN Рис. 6.7. Матрична організаційна структура управління маркетингом: Di — заходи, засоби, трудові ресурси досліджень та розробки i-го продукту; Bi — заходи, засоби, трудові ресурси виробництва i-го продукту; Mi — маркетингові дослідження, рекламні заходи, збут, просування i-го продукту; Fi — фі¬нансові та трудові ресурси, виділені для i-го продукту.
За такою організаційною структурою управління можна дос-ліджувати матрицю в розрізі рядків або стовпців. Аналіз по рядках — це аналіз розподілу заходів, засобів, ресурсів по окремих проектах (продуктах); дає змогу приділити увагу кожному проекту. Аналіз по стовпцях — це аналіз розподілу по проектах захо-дів, засобів і ресурсів по кожній функції управління; забезпечує реалізацію принципу взаємозалежності та взаємообмеження стра¬тегічного розвитку. Звичайно, наведена матриця має суто умовний характер, але її можна розширити, підключивши новий продукт (рядок матриці), всі маркетингові функції або якісь інші, що мають значення для конкретних продуктів чи послуг. Вона дає змогу приймати рішення, оптимальні для всіє організації в цілому, і розв’язувати конфліктні ситуації. Як вади можна визначити таке: складний процес управління; важко встановити баланс між двома лініями відповідальності; потребує зайвих витрат часу та додаткових узгоджень за кожним управлінським рішенням. Таку структуру доцільно використовувати в науково-дослід-них установах, інформаційних фірмах, які займаються розроб-ленням інформаційних продуктів, технологій тощо. Вибираючи конкретну структуру організації, треба мати на увазі, що працювати доведеться в нестабільному середовищі: загострюються соціальні проблеми, що негативно впливає на стабільність кадрів; посилюється конкуренція, змінюються споживчі переваги. Маркетингова служба призначена стримувати негативний вплив цих факторів на розвиток організацій, навіть за можливості конфлікту з чинними структурами підготовки управлінських рішень. Відомий американський спеціаліст з менеджменту П. Друкер стверджував: «Необхідно поставити спеціаліста з маркетингу на початку, а не наприкінці виробничого циклу та інтегрувати мар-кетинг у кожну фазу бізнесу… Маркетинг повинен впливати на проектування, планування випуску, економічний аналіз так само, як і на розподіл, збут та надання послуг до продукту» [117]. Ефективність структури управління маркетинговими служба-ми досягається за додержання таких принципів її побудови: • наявність чітко сформульованої мети системи; • максимальна простота структури; • система зв’язків повинна забезпечувати чітку передачу інфо-р¬мації, мати відповідний зворотний зв’язок; • відсутність «подвійного» командування; • оптимальна кількість підлеглих; • кількість ланок має бути такою, щоб вони забезпечували оперативність управління, виконання поставлених завдань; • завдання лінійного керівництва і функціональних служб ма-ють бути чітко розмежованими та скоординованими; • координацію дій повинно здійснювати вище керівництво. Зрозуміло, що управлінське рішення вищого менеджера за своїми позитивними і негативними наслідками суттєво вагоміше за рішення, прийняті у середній ланці управління.
|