|
У тих країнах, де розвинутий бізнес і, відповідно, розвинутий ринок консалтингових послуг, рівень оплати має сталий характер і навіть може рекомендуватися професійною асоціацією у вигляді верхньої і нижньої меж. Рівень коливається залежно від рівня фір¬ми-клієнта (для дрібних підприємств він нижчий), від іміджу консалтингової фірми, від того, наскільки розвинутий даний тип послуг і т. д. Розглянемо основні параметри ціноутворення. Оскільки кон-салтинг — послуга сугубо індивідуальна, то в основному най- уживаніша форма оплати — за відпрацьований час: годину, тиж-день, місяць. Якщо працює група консультантів, то оплата послуг старшого консультанта і молодших експертів істотно різниться. За цієї форми винагороди передбачається, що клієнт цілком довіряє професійній чесності консультанта. Іншими словами, він має бути впевнений, що протягом оплаченого часу консультант дійсно плідно працює на благо фірми для одержання конкретного результату. За погодинної форми оплати під час укладання контракту слід домовитися про тривалість виконання завдання. Така форма оплати застосовується для тих типів завдань, в яких результат більше залежить від клієнта, ніж від консультанта (наприклад, у разі консультування з проблем управління і підвищення кваліфі-кації кадрів). Інший варіант — тверда сума оплати за завершений проект. Застосовується й змішана форма. Найкращий для клієнта і складний для консультанта варі-ант — оплата залежно від результату. Послуги оплачуються тільки тоді, коли отримано конкретні наслідки, і розмір винагороди залежить від їх ефективності (економії, прибутку). Вартість підготовки інвестиційного проекту досягає десятків і сотень тисяч доларів. Розбіжність між цінами вітчизняних і зару-біжних фірм — на порядок. Консультант — чужий у компанії. Природна реакція на чужо-го — непевність, занепокоєння. Працюючи з консультантами-індивідуалами, багато фірм застосовують такий підхід: консуль-тант наймається на посаду або спеціально для нього створюється підрозділ. У даному разі незалежність такого внутрішнього кон-сультанта умовна, насправді ж ця форма роботи являє собою не що інше, як погодинну оплату за здійснення проекту перенаст-роювання внутрішнього менеджменту організації. Витрати і гонорар Консультаційною організацією треба керувати як ефективною і прибутковою справою. Для цього потрібні здорові ділові відносини з клієнтами: обидві сторони мають бути впевнені, що витрати і ціна послуг, а також інші фінансові умови контракту справедливі. Діяльність, спрямована на отримання доходу Щоб оцінити витрати і ціну послуг з консультування, важливо точно визначити, за що клієнт має платити, а за що — ні. Якщо прибуток приносять тільки платні послуги, тоді інші послуги і дії організації мають фінансуватися з цього доходу. Платні послуги Такі послуги надаються певному клієнту. Результати будуть надані лише тому, хто сплатив вартість послуг. Клієнти не хочуть платити за роботу, що не виконана безпосередньо для них. Нагляд, технічне керівництво та аудит виконання завдання можуть також оплачуватися по-різному. І тут деякі консультанти точно інформують своїх клієнтів про те, в якому обсязі здійсню-ватимуть нагляд та аналогічну роботу, і призначають за неї від-повідну винагороду. Інші стягують з клієнтів плату безпосеред-ньо за всі послуги згідно з умовами контракту, за винятком тих, що неможливо оплачувати прямо. Безкоштовні послуги клієнту Узагалі, в незалежній консультативній практиці немає безкош-товних послуг клієнту; консультант може «безкоштовно» працю-вати, тільки якщо вирішив виконати цю роботу у свій вільний час і готовий до скорочення свого доходу, або якщо його послуги субсидуються державою чи іншим агентством. Послуга, що од-ному клієнту надається безкоштовно, звичайно оплачується іншими клієнтами. Діагностичні дослідження, необхідні для підготовки пропози-ції із завданням, виконуються безкоштовно деякими консультан-тами, і рахунок за них виставляється тільки тоді, коли пропози-цію прийнято, а завдання виконане. Консультаційні фірми продають час та експертні висновки своїх спеціалістів, включаючи «ноу-хау» і технічну допомогу фі-р¬ми своїм співробітникам. Такі послуги дуже трудомісткі і потребують відносно невеликих капіталовкладень. Головний актив фір¬ми — її спеціалісти. Вартість спеціалістів дуже висока, тому основними проблемами консультаційних фірм є оптимальний розподіл і використання робочого часу персоналу і капіталовкладення, призначені для подальшого розвитку. Мож-ливості економії за рахунок збільшення масштабу виробництва і підвищення продук¬тивності обмежені, тому зростання доходу і прибутків практично неможливе без набору нових людей. З іншого боку, змінити продукцію, тобто ввести нові види по-слуг, набагато простіше в галузі консультування, аніж в капіта-ломісткому бізнесі. Багато консалтингових фірм зуміли викорис-тати цю перевагу, адаптуючи портфель своїх послуг до нових потреб клієнтів. Консультаційна фірма може існувати і зростати, коли залучає і зберігає клієнтів, викликає інтерес клієнтів шляхом постачання їм корисних технічних послуг, що робить маркетинг послуг з консультування виключно професійним і дає змогу консалтинго-вим організаціям не тільки підсилити свій імідж в очах клієнта, а й розширити і збільшити власну технічну компетентність. Упровадження комплексних систем — одна з найбільших ін-вестицій, які підприємство коли-небудь робило в інформаційні технології. Провідні консалтингові фірми, як правило, вимагають за свої послуги оплату, що в десять разів більше вартості програм¬ного забезпечення. Отже, купуючи на $ 10 млн програмне за- безпечення від SAP або іншого постачальника, можна чекати, що загальні витрати на його впровадження становитимуть приблизно $ 100 млн.
|