|
Після визначення інформаційного продукту та прийняття рі-шення про його виробництво і вихід на ринок розробляється план маркетингу в тій його частині, що визначає засіб розповсюдження інформаційного продукту, просування його на ринок, рекламу та стимулювання збуту. Просування кінцевого продукту інформаційного виробництва суттєво різниться від просування інших товарів, оскільки для нього не потрібні спеціальні складські приміщення (за винятком апаратних засобів і комплектування), під’їзні шляхи та транс-порт, оптові бази і т. ін., на що припадає майже половина всіх ви-трат на просування товару. Чим менше каналів просування інфо-р¬маційних продуктів, тим швидше та дешевше воно відбувається. Більшість виробників пропонують свої товари ринку через посередників. Кожний з них прагне сформувати свій канал розподілу. Інституційний аналіз інформаційного ринку продавців визна-чить усіх його суб’єктів: виробників, дистриб’юторів, дилерів, брокерів, роздрібних продавців, схему їх відносин, структуру ка-налів розповсюдження інформаційних товарів і послуг. Канал розповсюдження — це сукупність фірм чи окремих осіб, які взяли на себе або допомагають передати кому-небудь право власності на конкретний товар чи послугу на їх шляху від виробника до споживача. При цьому виробник втрачає контроль над подальшим збутом цього товару. Проте не всі фірми-виробники мають власні канали розподілу, якщо капітальні вкла-дення в основний бізнес приносять більший прибуток. Викорис-тання посередників пояснюється ефективним забезпеченням ни-ми досяжності товару і доведення його до цільових ринків завдяки своїм контактам, досвіду, спеціалізації діяльності і тим, що посередник пропонує фірмі більше, ніж та в змозі зробити са-ма. Канали розповсюдження — це той шлях, який вироблений то-вар проходить від виробника до кінцевого споживача, з ураху-ванням усіх посередників. Функції каналу збуту полягають у такому: 1. Дослідна робота: збирання інформації, необхідної для пла-нування та організації збутового маркетингу. 2. Стимулювання збуту: створення і розповсюдження комуні-кацій інформування про товар. 3. Установлення контактів: налагодження і підтримування зв’язків з потенційними покупцями. 4. Пристосування товару: припасовування товару до вимог споживача. Особливо це стосується таких видів діяльності, як виробництво, монтаж і збут комп’ютерної техніки. 5. Проведення переговорів: спроби узгодити ціни та інші умо-ви для наступного акту передачі власності чи володіння. 6. Організація руху товарів: транспортування та складування товарів. 7. Фінансування: пошук і використання коштів для покриття витрат на функціонування каналу. 8. Прийняття ризику: узяття на себе відповідальності за функ-ціонування каналу. Виконання перших п’яти функцій сприяє укладанню угод, а останні три — завершенню вже укладених. Реалізація кожної з цих функцій потребує певних ресурсів і може виконуватися різними членами каналу. Якщо вони виконуються виробником, то зростають його витрати, а отже, і ціни; якщо посередником, то він має отримувати додаткові кошти для покриття власних витрат на організацію робіт. Питання про те, кому виконувати функції, є питанням про відносну ефективність і результативність каналу. Перерозподіл функцій потребує його перебудови. Канали збуту характеризуються такими показниками: 1. Довжина каналу збуту — кількість його рівнів, які визна-чаються кількістю торговельних посередників на шляху просу-вання товару від виробника до кінцевого споживача. Залежно від довжини каналу збуту виділяють такі його види: • канал 0-го рівня (виробник—споживач) — прямий продаж; • канал 1-го рівня (виробник—оптовий посередник—споживач); • канал 2-го рівня (виробник—оптовий посередник—роздрібний посередник—споживач); • канал 3-го рівня (виробник—оптовий посередник—роздрібний посередник 1—роздрібний посередник 2—споживач). Канали 1—3 рівнів називають дистрибуцією. Здебільшого на ринку інформаційних технологій використо-вуються канали 0-го, 1-го та 2-го рівнів. Непридатність каналу 3-го рівня обумовлена особливостями ринку комп’ютерної техні-ки. 2. Ширина каналу збуту — кількість торговельних посередників у певній ланці збутового каналу виробника. 3. Рівень інтенсивності каналу збуту — кількість торговельних посередників на певній території ринку збуту фірми-виробника. Модель дистрибуції має свої переваги для виробників, оскіль-ки дає їм змогу, по-перше, продавати товар великими партіями, а по-друге, мати стабільні канали збуту, що уможливлює плану-вання виробництва. Усі витрати на пошук та обслуговування споживачів виробник перекладає на дистриб’ютора. Щодо організаційних форм каналів розподілу, то вони пере-бувають у постійному розвитку: змінюється ринкова ситуація, з’являються нові посередники, вдосконалюються методи прода-жу товарів і т. д. Розрізнюють такі організаційні форми каналів розподілу або маркетингових систем розподілу: • традиційну (не інтегровану); • вертикальну; • горизонтальну; • багатоканальну. Традиційний канал розподілу складається з незалежних один від одного виробників і посередників. Кожний самостійно діє на ринку виходячи зі своїх інтересів, намагається забезпечити собі максимально можливий прибуток, навіть у збиток загальному прибутку, який можна отримати від функціонування системи в цілому. Жоден із членів каналу не має повного контролю за дія-ль¬ністю інших членів. Вертикальна система розподілу (класична схема дистрибуції) інтегрує всі ланки каналу. Виробник і посередники працюють як єдина система. Класична схема дистрибуції передбачає чіткий розподіл обов’язків між усіма учасниками процесу руху товару: виробник виробляє товар і продає його великими партіями оптовикам-дистриб’юторам; дистриб’ютор через свою дистриб’ютор¬ську мережу розподіляє цей товар меншими партіями між роздріб¬ними чи малооптовими продавцями; дилер і реселер знаходять і обслуговують кінцевого споживача. За такою схемою вендор (виробник) не здійснює прямих поставок реселерам чи дилерам, чи, тим паче, споживачам. Дистриб’ютор також не торгує у роздріб. Один з учасників каналу домінує над іншими (використовуючи права власника або свої сильні сторони чи інше). Це можуть бути жорсткі корпоративні системи або договірні системи (добровільні мережі, кооперативи, франчайзинг тощо). Така схема розподілу називається вертикальною маркетинговою системою (ВМС). Горизонтальний маркетинговий розподіл — це частково ін-тегровані системи, що об’єднують для співпраці оптових і розд-рібних торговців. Можуть створюватися на постійній або тимча-совій основі (наприклад, добровільні мережі магазинів). Тут послідовні етапи виробництва і розповсюдження об’єдна-но в рамках одноособового володіння, і договірні маркетингові системи, які складаються з незалежних фірм, пов’язаних договір-ними відносинами, координують програми своєї діяльності для сумісного досягнення більшого комерційного результату, ніж во-ни це могли б зробити поодинці. Багатоканальна маркетингова система (багатоканальний розподіл) створюється для обслуговування різних цільових рин-ків, на яких працює підприємство. Маркетингова система діє як єдина система. В цьому разі один із членів каналу або є власни-ком усіх інших, або надає їм торгові привілеї, або володіє такою потужністю, що може забезпечити їх співпрацю. Це може бути або виробник, або оптовий чи роздрібний торговець, який конт-ролює поведінку каналу і запобігає конфліктам між окремими членами, що переслідують власні цілі. Багатоканальні маркетин-гові системи економічні з точки зору своїх розмірів мають велику ринкову владу і виключають дублювання зусиль. За такого підходу з’являється можливість більшого охоплення ринку, знижуються загальні витрати на утримання каналів, підвищується якість торгівлі. Разом з тим у простих каналах можуть виникнути конкуренція, конфлікти і т. ін. Проте класична дистрибуція на практиці зустрічається досить рідко. Найчастіше виробник не відмовляється від безпосередньої роботи із замовником. Це відбувається, як правило, за реалізації складного проекту, який потребує якихось додаткових комплекс-них рішень і великого обсягу поставок, що їх не може забезпечи-ти дилер або дистриб’ютор. Конкурентна боротьба змушує шукати нові джерела прибутку, нові ринки збуту і нові форми роботи. Схема дистрибуції визначається виробником і може змінюватися залежно від розвинутості локального ринку та інших факторів. Засіб спільного збуту — об’єднання виробника, торговців, сервісної фірми в єдину маркетингову систему, що як засіб конт-ролю за поведінкою каналу відвертає конфлікт між окремими членами, які переслідують власні цілі. Залежно від рівня інтенсивності каналу виділяють дві бізнес-схеми дистрибуції: монодистриб’юторську (ексклюзивну) та муль¬тидистриб’юторську. Перша характерна для початкового виходу на ринок, коли торгова марка, що просувається виробником, або мало відома споживачу, або обсяг цього ринку недостатньо великий, щоб вмістити декількох дистриб’юторів. Розповсюдження на правах винятковості — це обмеження кількості дилерів, яким надається право на розповсюдження то-вару, в межах їх збутової території. При цьому такі дилери не повинні торгувати товарами конкурентів. У разі мультидистриб’юторської схеми розповсюдження може реалізовуватися за інтенсивним чи селективним методом. Інтенсивне розповсюдження — виробник товару намагається забезпечити якомога більшу кількість торгових підприємств. Це більше стосується товарів масового споживання. Селективне розповсюдження — середня кількість залучених посередників — більше одного, але менше загальної кількості бажаючих займатися торгівлею. Це дає можливість виробнику домогтися необхідного охоплення ринку за жорсткішого контро-лю і з меншими витратами з його боку, ніж за інтенсивного роз-повсюдження. З одного боку, дистриб’ютору вигідніше, щоб він був єдиним на ринку, проте це не вигідно виробнику, оскільки він не повинен залежати від успіхів чи неуспіхів дистриб’ютора. Проте коли на ринку забагато дистриб’юторів, розпочинається конкурентна бо-ротьба між ними за споживача, що призводить до зниження маржі, а отже, і до зникнення зацікавленості займатися дистрибуцією. Коли виникає проблема просування торгової марки на конкретний ринок, дуже важлива координація дій дистриб’юторів, кожний з яких рекламує насамперед себе і, фактично, не зацікавлений у просуванні марки виробника, оскільки вона мало відома споживачу. І навпаки, якщо товар уже добре продається, можна використовувати мультидистриб’юторську схему, оскільки кожен дистриб’ютор намагається використовувати популярність торгової марки для своєї вигоди і рекламує себе як продавця цієї продукції. Останнє добре демонструється на прикладі Hewlett Packard, продукція якої користується в країнах СНД великим попитом. Дилер — ключова фігура дистриб’юторського бізнесу. Їх кі-лькість і активність визначають обсяги продажу і, відповідно, прибуток дистриб’ютора. Тому важливо приділяти особливу увагу створенню, укріпленню і зростанню дилерської мережі. А дилер особливу увагу приділяє умовам закупівлі. Дилер може міняти дистриб’ютора. Це називається міграцією дилерів. За ста-тистикою у світовій практиці вона досягає 30% на рік. Природно, що дистриб’ютори намагаються зменшити цю цифру або якимось чином її спрогнозувати. Майже всі вони надають дилерам товарний кредит, мають спеціальні програми підтримки дилерів, які періодично переглядаються. Нещодавно з новою програмою для дилерів виступила компанія «ChernomorSoft». Новизна цієї програми полягає у методах роботи з дилерами, у відповідальності обох сторін перед своїм партнером. Дилер взаємодіє з дистриб’ютором на договірній основі. Осо-б¬ливість регіональних ринків полягає насамперед у тому, що біль¬шість фірм працюють на умовах контрактних поставок на велику кількість товарних груп, але з маленькими обсягами. Жоден великий дистриб’ютор не працюватиме з ними на таких умовах. Краще зібрати замовлення декількох регіональних партнерів у одну групу, яка вже буде цікавою для дистриб’ютора. Що стосується оптимальної кількості дилерів, то це залежить від типу товару. Так, якщо товар — джерела безперервного жив-лення, то чим більше дилерів, тим краще, оскільки цей товар — для малого дилера (роздрібного продавця). Якщо це, наприклад, комп’ютери Dell, тоді необхідно мати декілька потужних дилерів у різних регіонах. Але якщо їх буде забагато і вони будуть мали-ми, то створюватимуть конкуренцію, від якої ніхто не виграє. Суттєвим є і те, що інтереси малих і великих дилерів принци-пово різняться. Для малих дилерів найзначнішим є ціна і наяв-ність товару на складі. Для великого дилера на перше місце ви-ходять передбачуваність і постійність роботи, чітке виконання зобов’язань, наявність високорозвинутої підтримки та зворотного зв’язку з дистриб’ютором, довіра. Можна сформулювати вісім загальних критеріїв, за якими ди-лери вибирають дистриб’юторів [87]: • відповідність запропонованого асортименту потребам дилера (17,7%); • рівень і якість роботи менеджерів дистриб’ютерських ком-паній (17%); • проведення спеціальних акцій, семінарів та інших заходів для дилерів (15,2%); • зручність роботи з дистриб’ютором, ефективність каналів комунікації (13,3%); • наповненість складів (12,4%); • сервісна підтримка (10,1%); • ціна товару (7,4%); • умови оплати (6,9%). Посередники — важливі фігури на інформаційному ринку. Вони можуть ефективніше за роздрібних продавців сформувати асортимент, забезпечити закупівлю товарів, підготувати їх до продажу і вчасно завезти на підприємства торгівлі, допомогти виробникам збути товар з меншими витратами. Визначити, коли варто компанії включатися в посередницьку діяльність, можна за допомогою аналізу загального стану інформаційної галузі. Під час проведення досліджень можна використати аналіз ко-ефіцієнтів концентрації виробництва [28]. Кожний такий коефі- цієнт дорівнює відношенню питомої ваги області або регіону в загальній кількості підприємств (магазинів, виробників, посеред-ників) до питомої ваги досліджуваної території у загальній чисель¬ності населення країни (в обсязі роздрібного товарообігу). Як показник, що характеризує рівень концентрації роздрібної торгівлі, взято торговельну площу магазинів. Щодо посередницько-збуто¬вих підприємств, то найважливішим є показник концентрації складської площі, на якій нагромаджуватиметься товарна маса, комплектуватимуться партії продукції, що надходить від різних виробників, здійснюватиметься її підготовка до продажу і завезення до роздрібної торговельної мережі. Виходячи з результатів аналізу концентрації підприємств, що виробляють товари, призначені для інформаційного ринку, магазинів і посередників-оптовиків, можна виділити вісім ситуацій залежно від значень коефіцієнтів концентрації підприємств-виробників, магазинів, оптових посередників та споживачів інформаційних продуктів і послуг в кожній області. Для кожної з цих ситуацій пропонуються найбільш перспективні і вигідні напрями роботи посередницьких і посередницько-збутових підприємств у тому або іншому регіоні. (Розрахун¬ки цих коефіцієнтів та аналіз усіх можливих ситуацій щодо спів- відношення їх значень для будь-якого регіону наведено в методич¬них вказівках до вивчення дисципліни «Інформаційний маркетинг» у магістерській програмі «Інформаційний менедж-мент».) При реалізації інформаційних продуктів використовується ка-нал прямого продажу (наприклад, відкриття фірмових магазинів продажу програмних засобів). Чим більший рівень має канал, тим менше можливостей для його контролю. Використання моделі прямого продажу коштує значно менше ніж моделі з підтримкою каналів. Тому комп’ютерні компанії, якими б великими вони не були, намагаються використовувати першу модель. Вона найбільш придатна для молодих компаній, оскільки не потребує коштів і штату на підтримку реселерів, ди-лерів, дистриб’юторів. Проте модель прямого продажу набула поширення лише у другій половині 90-х років. До того вважало-ся, що прямий продаж, наприклад, торгівля за каталогами, ніколи не зможе охопити більше 15% ринку комп’ютерів. Нині в комп’ютерному бізнесі США їх частка — близько третини обся-гів продажу ринку (збільшилась із початку 90-х рр. на 15%). У час масового вторгнення Internet у життя і бізнес такі фірми, як Dell, Gateway 2000, Micron Electronics та ін. опинилися в кращо-му становищі, ніж ті, які створили широку мережу продажу. За прямої моделі продажу позитивним є те, що можна досягти значних успіхів у бізнесі, почавши буквально з нуля. Передовою компанією у сфері прямого продажу є Dell Computers. Ідеальна модель: клієнт жадає купити ПК, компанія купує все комплекту-вання в цей день, збирає комп’ютер у цей день і відправляє замо-в¬лення в цей день, і в цей самий день клієнт його отримує. Жод-них складських запасів. Жодних цінових захистів. Мабуть, Dell до цієї моделі найближче за всіх. Швидкість у виробництві ПК вивела компанію Dell на третє місце у світі. Заповіді Dell: • продаж тільки замовлених чи стандартних конфігурацій; • отримання будь-яких обсягів комплектування за лічені годи-ни/дні; • ліквідність усього складу в межах двох тижнів; • отримання оплати замовлення протягом 24 годин; • мінімальна кількість постачальників; • торгівля через Internet. Для підвищення конкурентоспроможності інформаційних про¬дуктів необхідні такі заходи: ¾ розсилання ознайомлювальної інформації; ¾ відкриття консультаційних пунктів; ¾ організація спільних робіт із зацікавленими підрозділами інформаційних структур або інформаційними підрозділами підп-риємств та організацій; ¾ диференційоване встановлення розміру та умов оплати продуктів залежно від можливостей конкретного споживача; ¾ формування і поповнення «портфеля замовлень»; ¾ пільгове обслуговування постійних клієнтів; ¾ заохочення легального придбання інформаційних продук-тів; ¾ проведення сервісних заходів; ¾ створення системи особистої зацікавленості робітників у розповсюдженні інформаційних продуктів на всіх рівнях каналу розподілу; ¾ отримання інформації комерційного та кон’юнктурного характеру по офіційних і неформальних каналах (наприклад осо-бистих); ¾ встановлення довгострокових партнерських відносин зі споживачами і т. ін. Усе це підвищує престиж інформаційного підприємства, його надійність в очах споживачів, поліпшує його імідж. В останні роки успішно розвивається інформаційне брокерство. Брокери (information broker) — посередники на інформаційному ринку, які обслуговують середнього споживача, що не володіє навичками пошуку інформації. Брокери широко використовують лізинг — оренду обчислювальної техніки, а також придбання лі-цензій на право експлуатації БД. Інформаційні брокери можуть обслуговувати поодиноких клієнтів або організації, яким потрібні послуги з проведення інтерактивного пошуку, підготовки інформаційних запитів, аналізу та систематизації отриманих результатів пошуку, створення внутрішньої автоматизованої інформаційної пошукової системи фірми, розроблення ПЗ пошуку. Іншими найважливішими посередниками для отримання споживачами необхідної інформації є бібліотеки та інформаційні центри. Для багатьох інформаційних служб розширення прямого доступу для кінцевого споживача стало найважливішим (наприклад, для виробників бібліографічних БД і служб інтерактивного пошуку). Великого значення для розширення доступу до середніх спо-живачів набуває діяльність нових посередників на інформаційно-му ринку. Новими посередниками стають фахівці, що не мають бібліографічної освіти, але виконують багато функцій, притаман-них робітникам спеціальних бібліотек: це дослідники ринку, кон-сультанти, адміністративні помічники, фахівці з внутрішнього планування на фірмі. Нині, в час масового вторгнення Internet у бізнес-процеси, ав-томатично виникають нові проблеми щодо організації їх, струк-тури, взаємовідносин тощо. Конфлікт каналів виникає в тому разі, коли новий канал продажу товарів або послуг (наприклад Internet) загрожує поглинути інший, уже налагоджений канал тієї самої організації (наприклад, мережу її дилерів або мережу прямої роздрібної торгівлі). Проте можна мати прекрасну групу фахівців, провести глибокий аналіз можливостей Web, але без ефективного каналу продажу і всі зусилля виявляться марними просто через небажання вищого керівництва щось міняти. Подібного роду конфлікти зустрічалися й раніше, але пильну увагу ця проблема привернула до себе в останні роки у зв’язку з поширенням електронної комерції. Виникла загроза використання прямого продажу кінцевим покупцям. Переважна більшість виробників (80%), що використовують Internet у торгівлі, вважають, що всі інші канали мирно співіснують з ним, 10% виробників упевнені, що Internet зменшив потребу в інших каналах збуту і спровокував конфлікт каналів. Прийняття рішення щодо вибору організаційної фор¬ми каналу розподілу пов’язане з такими моментами: • бажанням вийти на цільові ринки, що потребує різних підхо-дів до формування каналів розподілу; • бажанням збільшити доступність товару і зростання обсягів продажу; • бажанням співробітничати з усіма ланками каналу розпо-ділу; • бажанням диктувати свої умови всьому каналу розподілу.
|