Стратегічні завдання зростання підприємства ІОО - інформаційний маркетинг - Маркетинг - Каталог статей - Все для студентів



Головна     Економіка    Наука       Реєстрація   Вхід
Категорії розділу
основи маркетингу
Підручник з основ маркетингу, автор Войчак
котлер основи маркетингу
циганкова міжнародний маркетинг
Підручник з міжнародного маркетингу, автор Циганкова.
дурович маркетинг
інформаційний маркетинг
Підручник з інформаційного маркетигу, все про маркетингові інформаційні системи, автор Єжова
Банківський маркетинг
Підручник банківський маркетинг, все про маркетинг у банку, автор Нікітін
Головна » Статті » Маркетинг » інформаційний маркетинг

Стратегічні завдання зростання підприємства ІОО

Стратегії розвитку підприємства наведено в табл. 7.3.
Таблиця 7.3
СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
Вид ринку Екстенсивний розви-ток Інтенсивний розвиток
Старий товар Новий товар
Старий ринок Збільшення обсягів продажу Розроблення нових і вдосконалення старих товарів для старих ринків, старих клієнтів
Новий ринок Пошук нових рин-ків, нових сегмен-тів ринку Розробка нових і вдосконалення старих товарів для просування на нові ринки

Екстенсивне зростання підприємства недоцільно використо-вувати у стратегії розвитку, оскільки воно не здатне втримати 
фірму на зайнятих позиціях тривалий час зі зрозумілих причин.
Стратегія зростання розробляється на основі аналізу, проведеного за трьома напрямами:
1. Інтенсивне зростання при збереженні масштабів виробниц-тва;
2. Інтеграція з іншими підприємствами галузі ІОО;
3. Диверсифікаційне зростання — вихід за межі галузі.
Інтенсивне зростання можливе в тих випадках, коли не до кі-н¬ця використано можливості вже існуючих продуктів і ринку; ви-конується за рахунок дієвішого маркетингу.
По-перше, це більш глибоке вторгнення на ринок: пошук шляхом збільшення збуту існуючих продуктів ІОО на існуючому ринку. Цього можна досягти за рахунок зниження ціни продукту, збільшення витрат на рекламу, надання консультаційних та на-вчальних безкоштовних послуг, розповсюдження продуктів через більше число торговельних точок, стимулювання продавців, дилерів і дистриб’юторів продуктів ІОО тощо, тобто залучення нових споживачів до старих продуктів ІОО.
По-друге, розширення меж ринку: збільшення збуту існуючих продуктів ІОО за рахунок виходу на нові ринки. Для цього необ-хідний аналіз сегментів ринку, зайнятих фізичними особами — кінцевими користувачами ІПП, щодо виходу на нові сегменти (наприклад, комп’ютерні ігри, навчальні програми, редакторські системи тощо). Далі необхідний аналіз ринку організацій—споживачів ІПП і пошук нових покупців на цих ринках. І, нареш-ті, географічне розширення ринку, тобто пошук аналогічних ринків у інших регіонах країни і за її межами. Це стратегічні підходи до розширення меж ринку.
По-третє, вдосконалення продукту ІОО: збільшення збуту за рахунок вдосконалення існуючих або створення нових продуктів і послуг інформаційного ринку. Це може бути вихід програм¬них продуктів, нових технічних засобів, використовуваних у виробництві інформаційних продуктів; нових технологій і пос-луг, а також удосконалених існуючих продуктів, технологій і послуг.
Оскільки на запитання «купити чи не купити?» відповідає по-купець, він завжди правий у своєму виборі незалежно від того, чи може він науково обґрунтувати свій вибір, як би того хотів виро-б¬ник. Тут значною мірою присутній психологічний момент, який далеко не завжди можна розрахувати точно. Насамперед це сто-сується такого специфічного інформаційного продукту, як про-грамний продукт. Саме тому, за даними аналізу американського інформаційного ринку, лише одна з десяти програм, запропоно-ваних ринку, знаходить схвалення у споживачів, і зовсім не тому, що всі інші погані. Ця подія вважається помилкою маркетологів компанії, яка може коштувати їй десятки й сотні тисяч доларів.
З іншого боку, фірма може купити готовий, апробований на рин-ку програмний продукт разом з його виробником і скористатися цим продуктом у своєму інформаційному виробництві. Те саме може відбуватись і з іншими інформаційними продуктами. 
У 1993 р. подібна угода мала місце між компаніями Oracle та Novell. Створена БД не мала успіху на ринку. Спеціаліст з між-народного маркетингу Андре Бойсверт назвав кампанію зі ство-рення Oracleware маркетинговим фіаско.
Звичайно, на етапах проектування та створення нового проду-к¬ту всі рекомендації маркетологів, які базуються на результатах вивчення та аналізу ринку, мають бути враховані. Що стосується просування продуктів на ринок, реклами, впровадження, супро-водження, ціноутворення та інших питань, то тут тактика і про-грама маркетингу мають відігравати вирішальну роль.
Випуск нової продукції може бути пов’язаний із впроваджен-ням нової маркетингової політики. Так, наприклад, корпорація Intel змінила свою маркетингову політику у зв’язку з випуском нових процесорів лінії Pentium. Замість просування одного про-дукту на всі сегменти ринку з послідовним здешевленням і на-ступним зняттям з виробництва попередніх продуктів лінії був впроваджений розподіл ринку на сегменти, в кожному з яких здійснювалося просування одного з трьох варіантів процесора Pentium за різними маркетинговими планами.
Інтеграційне зростання (vertical integration) може проводити підприємство з достатньо стійким становищем у галузі, на ринку, коли воно може отримати додаткові прибутки за рахунок об’єднання з іншими аналогічними підприємствами або техноло-гічно зв’язаними з ними підприємствами зовнішнього середови-ща. Розрізняють такі три види інтеграції:
регресивна інтеграція (backward vertical integration) — об’єд-нання (поглинання) підприємств-постачальників або встановлен-ня над ними жорсткішого контролю;
прогресивна інтеграція (forward vertical integration) — об’єд-нання (поглинання) підприємств системи розподілу (просування) продуктів ІОО на інформаційний ринок або посилення контролю над ними. Це можуть бути оптові продавці, мережа розповсю-джувачів.
Установлення партнерських відносин між різними компаніями відбувається майже однаково. А подальша робота складається в кожному конкретному випадку по-своєму. В основі співробітни-цтва можуть бути відносини «вассал — сюзерен», «локомотив — вагон», «центр — периферія», «протон — електрон» і навіть «туз — шістка». Найбільш прийнятна форма співробітництва — рівноправні відносини; за дотримання субординації це може бути автономна робота філії, дочірнього підприємства, яка визнача-ється кількістю делегованих штаб-квартирою повноважень, що неможливо без довіри до партнера.
В інформаційному бізнесі посередники не можуть бути тільки передавальною ланкою збутового каналу. Вони, як правило, по-винні щось додавати до вартості інформаційних продуктів і пос-луг (умова «value adding»). Це можуть бути фірми, що перепро-дають продукцію фірми разом зі своїми продуктами або послугами, надають сервісні, ремонтні або супроводжувальні по-слуги;
горизонтальна інтеграція (horizontal integration) — це об’єд-нання (поглинання) підприємств-конкурентів або фірм суміжного бізнесу. 
До стратегічних альянсів та злиття компаній вдаються, перес-лідуючи різні цілі, зокрема:
¾ об’єднання зусиль з виробництва та складання компонен-тів, комплектація «заліза» із системним, прикладним та інстру-ментальним програмним забезпеченням, мережевими комуніка-ціями тощо;
¾ об’єднання дослідницьких можливостей, зусиль високок-ласних фахівців, ліквідація розриву та «вузьких місць» у техно-логічному ланцюгу, зменшення залежності від постачальників і суміжників;
¾ разом з купівлею фірми купівля її розподільної та дилерсь-кої системи, її споживачів і ринкової інфраструктури.
Усі названі цілі завжди очевидні в альянсах та злитті інфор-маційних фірм. В інформаційній галузі йде невпинний процес ін-теграції, збільшення фірм і корпорацій або об’єднання зусиль проти спільного конкурента. Які б цілі (явні та неявні) не були причиною створення альянсу, а тим паче злиття компаній, маркетологи та аналітики повинні провести ретельні дослідження і розрахунки щодо доцільності та ефективності майбутньої інтеграції. 
Передусім потрібна детальна і достовірна інформація щодо партнера по угоді:
про його дійсне становище в галузі та на ринку;
про цілі та мотивацію його діяльності;
про його цілі та мотивацію альянсу чи згоди на продаж;
про його уявлення щодо майбутньої діяльності альянсу та оцінку ролі і частки кожного з її учасників;
про ступінь довіри і готовність ділитися інформацією, до-свідом;
про можливість сумісної роботи в альянсі ключових фігур обох фірм, готовність приймати компромісні рішення (інакше краще фірму купити);
про його технологію та структуру управління; якщо вона має переваги, то необхідно впровадити їх у діяльність фірми;
про оплату праці, соціальну спрямованість, психологічний клімат в компанії;
про методи маркетингу, навички в роботі, стиль спілкування з клієнтами, які не повинні бути нижчі за рівень на головній фір-мі, інакше це може завдати шкоди її іміджу.
Є ще один тонкий момент: при обговоренні майбутніх планів, проведенні консультацій та узгоджень необхідно зі свого боку не передати майбутньому партнеру зайвої стратегічної інформації, на яку може чутливо реагувати ринок і конкурентна ситуація, оскільки завжди існує ймовірність розторгнення угоди ще до її остаточного підписання, поки вона не набула чинності.
Стратегічні альянси та злиття компаній — вертикальна інтег-рація — не мають відношення до конкуренції між ними, це ком-панії, продукція чи позиції яких на ринку доповнюють одна одну, коли одна фірма може стати підрозділом іншої. Конкурентів ку-пують, коли на ринку загострюється конкурентна ситуація, змен-шуються обсяги продажу, а конкурента неможливо витиснути з ринку. 
Альянси можуть бути тимчасовими (на якийсь конкретний проект чи акцію), на декілька років, хоча він може стати й довго-строковим, якщо є взаємовигідним. 
Що стосується підприємств ІОО України, то для їх менедже-рів і маркетологів дослідження стратегічних проблем інтеграції не було першочерговим завданням з різних причин. Насамперед стійке становище на ринку (що є передумовою інтеграції) мають, як правило, ті, хто є дилерами і дистриб’юторами великих захід-них фірм, або великі акціонерні товариства, створені на базі ве-ликих галузевих держпідприємств, тому про об’єднання їх або купівлю інших підприємств не може йти мова (якщо не об’єд-нуються самі «батьківські» фірми). 
Найбільш привабливим є стратегічне (проектне) співробітни-цтво на рівні державних програм розвитку. Наприклад, масштаб-ний проект — державна програма інформатизації «Ініціатива для України» разом з фірмою Apple та декількома інституціями України.
Водночас припиняють свою діяльність підприємства, що про-давали комп’ютери різних фірм. Тепер, коли ринок комп’ютерів насичений і вимоги покупців до техніки, до ПЗ значно зросли, старий рівень обслуговування не влаштовує покупців, підприєм-ства ІОО, які не можуть забезпечити новий рівень, вимушені піти з інформаційного ринку. Так само поступово зникають з ринку «човники» і постачальники нелегальних копій ПЗ.
Диверсифікаційне зростання (diversification) доцільне тоді, коли галузь не дає підприємству ІОО зростати в її межах або ко-ли знаходиться привабливіший бізнес. Диверсифікація — це про-позиція нових продуктів і послуг на нових ринках. Наприклад, випуск відеоігор, обладнання для обробки текстової або відеоін-формації, відкриття курсів, шкіл з використання комп’ютерів, ди-тячих садків з навчанням комп’ютерних ігор. При цьому підпри-ємство повинно вибрати такий новий напрям діяльності, за яким з максимальною ефективністю використовуватимуться вже нако-пичений досвід, освіта, кадри, технології при зменшенні недолі-ків, що заважали підприємству ІОО досягти більших успіхів.
Маються на увазі такі види диверсифікації.
Концентрична диверсифікація — це поповнення номенкла-тури підприємств новими продуктами і послугами ІОО, схожими з уже існуючими. В основному такі інформаційні продукти мо-жуть розраховувати на нових споживачів. Це можуть бути нові пакети прикладних програм, нові редакційні системи або пери-ферійне обладнання, драйвери тощо, подібні до існуючих.
Горизонтальна диверсифікація — це випуск нових інформа-ційних продуктів і послуг, що ніяк не пов’язані з уже існуючими, але можуть зацікавити споживачів—клієнтів підприємства ІОО. Ці інформаційні продукти і послуги забезпечують незадоволений попит, поширюють продуктивні можливості клієнта.
Конгломератна диверсифікація — це випуск нових продук-тів і послуг, що не мають ніякого відношення до інформаційної галузі та її ринку. Це можуть бути і фірмові продукти сервісного характеру, товари з фірмовим знаком, що задовольняють попит не тільки клієнтів інформаційного ринку.
Стратегічний план підприємства ІОО визначає задачі виробничої діяльності. Для кожної з цих задач потрібно розробити деталізовані плани маркетингу. Маркетинг, який забезпечує стратегію зростання підприємства ІОО за вибраними напрямами, базується на таких зведеннях планових контрольних показників виробництва, що передують його розробленню: поточний стан маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей на шляху досягнення планових показників виробництва, перелік задач і проблем.
Стратегія маркетингу містить конкретні стратегії по цільових ринках, комплексу маркетингу і рівню витрат на маркетинг.
Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких підприємство ІОО зосередить свої основні зусилля, тобто ті, які вона може обслугувати найкраще. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію мар¬кетингу. Кожна з цих стратегій повинна включати весь ком-
плекс маркетингу: нові продукти, організацію продажу на місці, стимулювання збуту, ціни, розподіл продуктів і послуг ІОО. Водночас визначається бюджет маркетингу, необхідний для впровадження в життя обраної стратегії. Причому бюджет пови-нен забезпечити найвищу рентабельність.
На основі стратегії маркетингу розробляються конкретні про-грами дій, що коригуються протягом року за виникнення нових проблем, зміни становища на ринку, після виконання запланова-ного контролю за ходом реалізації плану маркетингу, зіставлення зростання прибутку з витратами на маркетинг.

Хостинг від uCoz | Субота, 10.12.2016 | Вітаю Вас Гість | RSS