|
Визначивши основних конкурентів інформаційної фірми, мо-ж¬на вибирати стратегію боротьби з ними за споживачів, за їх бю-джет. І тому конкурентна боротьба полягає не стільки в діях про-ти суперників, скільки в завоюванні споживачів, що користуються послугами конкурентів. Тому керівники підприємств повинні зробити свою конкурен-тну стратегію чіткою і ясною та поінформувати про неї своїх працівників. Без її розуміння неможливо планувати діяльність підрозділів, дотримувати спадкоємність у підготовці та реалізації конкретних заходів. Ефективність реалізації стратегії багато у чому залежить від згуртованості колективу, кожний повинен ус-відомлено працювати на досягнення однієї і тієї самої мети. Головною процедурою вибору має бути зважена оцінка силь-них і слабких сторін кожної стратегії і реальних можливостей пі-дприємства щодо використання в умовах наявної кон’юнктури ринку. Стратегія зниження собівартості продукції Стимулом для використання стратегії зниження собівартості продукції є значна економія на масштабі виробництва і залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при купівлі. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що потребує менших питомих витрат, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. У такому разі економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати з розрахунку на одиницю продукції, зменшуючися зі зростанням обсягів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів. Прагнення тримати лідерство з найменшої собівартості в га-лузі потребує оптимальних розмірів виробництв і мереж реалі- зації продукції, захоплення великої частки ринку, здійснення чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат. Стратегія зниження собівартості базується не тільки на реалі-зації товарів за низькими цінами, а й за цінами нижчими за рин-кові. Це дає змогу підприємству, втративши частку прибутку, за-лишитися у бізнесі на противагу іншим конкурентам. Якщо підп-риємство з низькими витратами може залучити споживачів за ра-хунок оригінальності своєї продукції, то воно отримує додат-ковий прибуток. Коли ж таке підприємство виходить на ринок зі стандартною продукцією і з низькою ціною, можливість отримання надприбутку залежатиме від здатності регулювати витрати. Лідерство у витратах не може бути орієнтиром у конкурентній боротьбі. Стратегія диференціації продукції Диференціація засновується на спеціалізації у виготовленні особливої продукції, що є модифікацією стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому разі, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Це стосується як апарат-них засобів (наприклад, конфігурація ЕОМ), так і програмних (АРМи, що реалізують як стандартні, так і специфічні функції). Виокремлення товару на ринку, а в більш широкому значенні — диференціація його комерційних характеристик, може провести-ся за рахунок створення продукції з досконалішими (за стандарт-ні вироби) технічними параметрами, якістю виконання, на базі забезпечення більш широкого вибору послуг при реалізації і екс-плуатації виробів, на основі привабливості низьких цін. Основна ідея диференціації полягає у випуску тієї продукції, що користується обмеженим попитом, це дає змогу уникнути ці-нової конкуренції з могутнішими підприємствами, змагаючись за специфічні групи споживачів. Одночасне використання декількох способів диференціації може привести до уніфікації. Найкраще використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з моти- вів придбання продукції споживачами і розвитку своїх можливо-стей з метою повнішого та якіснішого задоволення специфічних потреб. Диференціюючи свою продукцію, необхідно «додати» до сво-їх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б їх від усіх інших товарів. Першочерговим завданням для підприєм-ства при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами. Стратегія сегментування ринку Стратегія сегментування ринку спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у виборі відособленого, а може і єдиного сегмента ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, звичаєвого або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що підприємство може обслуговувати цільовий ринок ефективніше за конкурентів, які розосереджують свої ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку або шляхом досягнення менших витрат при обслуговуванні вибраного сегмента. Стратегію сегментування будь-якого інформаційного ринку використовують в основному підприємства, що випускають ди-ференційовану продукцію. Це може привести до високих прибу-тків, якщо продукція цілком відповідає вимогам і бажанням спо-живачів вибраного сегмента. При цьому великі витрати, які несе підприємство при випуску диференційованої продукції для пев-ного сегмента ринку, можуть бути відшкодовані за рахунок еко-номії в просуванні товарів на ринок і високою їх привабливістю для споживачів, що обслуговуються. Стратегія впровадження новин Сучасний світовий досвід конкуренції на інформаційному ринку показує, що абсолютна більшість монополій (Microsoft, Apple та ін.) виникла на базі відкриттів, винаходів та інших новин, що дали змогу створити новий, до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери підтвердили цю закономірність у сфері виробництва ком¬п’ютерної техніки, розроблення програмного забезпечення. Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження новин, не зв’язують себе необхідністю знижувати собівартість продукції, що виробляється, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а концентрують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т. п. Головна мета — визначити конкурентів і правильно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або зовсім мала. Така зміна ринку є джерелом великих обсягів продажу і надприбутку, якщо ринок готовий сприйняти новини. Великий ризик такої стратегії пояснюється високою мірою не-визначеності її результатів. Але привабливість перспективи мати одноосібне лідерство на ринку не дає зупинитися таким підпри-ємствам у фінансуванні та матеріальній підтримці проектів тако-го роду. Стратегія негайного реагування на потреби ринку Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид про-дукції не завжди автоматично створює його пропозицію. Фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення потреб, що виникають у різних сферах бізнесу. Основний принцип їх поведінки — вибір і реалізація проектів, найрентабельніших за поточних ринкових умов. Такі підприємства готові до негайної переорієнтації виробництва, змін його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, що визначаються відсутністю такої спеціалізації свого виробництва. Вибір стратегії, що найбільшою мірою відповідає особливос-тям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації, вклю-чає низку процедур: • оцінку переваг і ризиків стратегії; • аналіз відповідності ринкових умов, необхідних для реаліза-ції стратегії, реальній ситуації на ринку; • аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління на підприємстві пред’явленим вимогам. Підприємство, що має чітко виражений основний вид діяльно-сті, як правило, реалізує його за допомогою однієї з наведених базових стратегій. Однак це не означає неможливість викорис-тання двох або більше стратегій. Аналіз практики показує, що більшість сучасних підприємств з широкою номенклатурою про-дукції, яка випускається одночасно, використовують декілька пі-дходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розви-тку. У 70% випадків ці компанії мають вищий показник при- бутку на інвестований капітал, ніж ті конкуренти, які віддали перевагу реалізації домінуючої стратегії в рамках самостійних виробничих підрозділів. Як правило, такі компанії повинні бути диверсифіковані і будуватися з використанням нових прийомів і методів організації виробництва. Стратегія диверсифікації Диверсифікація є основою комплексного використання пере-ваг базових стратегій конкуренції, передбачає розроблення та уз-годження системи конкуренції для виробничих підрозділів і під-приємства загалом. Якщо стратегія виробничих підрозділів роз-глядає проблему конкурентних переваг в якійсь сфері діяльності підприємства, то стратегія конкуренції підприємства повинна ви-значати напрями бізнесу та управляти їх взаємодією. Таким чином, стратегія конкуренції підприємства — це біль-ше ніж просто сума стратегій окремих підрозділів. Вивчення реалізованих програм диверсифікації показало, що вихід у нову сферу діяльності в промисловості здійснюється у 70 % випадків за рахунок купівлі контрольного пакета акцій інших підприємств, близько 10 % — створення спільних підпри-ємств і виробництв і тільки 20 % — за рахунок самостійної орга-нізації нових підприємств. Причому з різних причин новостворе-ні підприємства у 60 % випадків розпадаються або їх організа-тори вимушені відмовлятися від самостійного ведення бізнесу. Невдача багатьох програм диверсифікації, крім суто економічних причин, часто пов’язана з ігноруванням найважливіших вимог до реалізації стратегії конкуренції в умовах проведення дивер- сифікації. Конкурують не диверсифіковані підприємства, а тільки вироб-ництва, що входять до їх складу. Практика доводить, що загальна стратегія компанії буде ефективною, коли базуватиметься на досягненні успіху кожним окремим структурним підрозділом. Але диверсифікація неминуче збільшує витрати і підвищує складність управління, що є стримувальним фактором для ство-рюваних структурних одиниць, вона може бути дуже швидко зведена нанівець самими споживачами. Акціонери можуть легко диверсифікуватися самостійно, причому здійснити це швидше і дешевше. Отже, конкуренція в умовах диверсифікації може бути успіш-ною тільки тоді, якщо вона дійсно вигідна структурним підрозді-лам і підвищує конкурентний статус підприємства загалом. Урахування всіх особливостей дає змогу повніше використати переваги одночасної реалізації базових стратегій конкуренції в різних диверсифікованих сферах бізнесу. Але спільна реалізація різних стратегій можлива не тільки в умовах диверсифікації. Існують спеціальні прийоми, що дають змогу проводити таку роботу без розширення сфери і зміни профілю діяльності. Головним критерієм вибору стратегії є адаптація своїх мож-ливостей до конкретних умов ринку. Організація автономних робочих груп Крім суто технічних і технологічних факторів, що забезпечу-ють різним стратегіям одночасне проходження конкуренції, важ-ливе значення має соціальний аспект розглядуваного питання. Розглянемо створення автономних робочих груп (АРГ) — бригад, що включають робітників та інженерно-технічних працівників, орієнтованих на широкий комплекс робіт з виробництва продуктів певної товарної групи. Як показує практика, головною перевагою АРГ є їх потенційна здатність виконувати суперечливі вимоги різних стратегій конкуренції, таких як скорочення трива-лості виробничого циклу, підвищення якості виробів, зменшення витрат, розширення кількості номенклатурних груп товарів, орі- єнтованих на різних споживачів. Принцип командної роботи дає змогу: • охопити великий сегмент виробничого процесу; • скоротити час реагування на проблеми, що виникають у процесі роботи; • поліпшити умови праці й підвищити задоволення її резуль-татами; • зменшити капітальні вкладення; • досягти більшої гнучкості в рамках товарних і програмних завдань; • скоротити персонал; • зменшити брак в ході впровадження розробок; • стимулювати подальше скорочення витрат. Застосування групового принципу є одним з базових, визнача-льних факторів, здатних повністю задовольнити більшість вимог різних стратегій конкуренції. До цих міркувань можна віднести й кумулятивні ефекти, джерелом яких є закладена у груповому принципі висока продуктивність систем, а також більш висока кваліфікація працівників, їх зацікавленість і відповідальність. Все це дає змогу об’єднати і постійно вдосконалювати трудові та ви-робничі ресурси, що робить істотнішою різницю між одночасним використанням конкурентних стратегій та іншими, менш конкурентоспроможними варіантами. В інформаційній галузі АРГ використовуються у разі створення складних програмних комплексів. Вибір стратегії конкуренції залежно від позиції фірми на ринку Базові стратегії конкуренції потребують адаптації до конкрет-них умов роботи підприємств, до конкурентного статусу підпри-ємства, до його позиції на ринку. Існують три стандартні ситуа-ції: аутсайдер ринку, сильна конкурентна позиція, лідер ринку. Аутсайдер ринку. Мета стратегії — виявити джерела кризової ситуації і запропонувати методи ліквідації їх у найкоротший час, установити, що лежить в основі кризового погіршання ситуації? чи може бізнес бути збережений? що необхідно змінити? Необ-хідно визначити напрями повернення бізнесу до нормального стану: радикальна реорганізація підприємства та його перепози-ціювання на ринку, перегляд використовуваних базових стратегій конкуренції, здійснення термінового аналізу ситуації на ринку щодо більшості конкурентів, дослідження власної конкурентної позиції підприємства, його можливостей. Успішна реорганізація базується: • на переході до нових методів конкуренції і перепозиціюванні бізнесу на ринку; • ревізії внутрішнього середовища підприємства для відшукання резервів підтримки використовуваної стратегії конкуренції; • злитті з іншою фірмою; • скороченні асортименту товарів до таких, що найбільш від-повідають профілю підприємства. Підприємство, що має сильну конкурентну позицію. Великі фірми, що мають сильну конкурентну позицію, як правило, праг-нуть поліпшити її. Стати лідером із собівартості для таких підп-риємств можна в тому разі, коли один з лідерів на ринку відмо-вився від використання даної стратегії, економія на масштабі велика, і контроль над великою часткою ринку дає цінові перева-ги. Можна використовувати такі стратегії: • Пошук незайнятої ніші, «своїх» споживачів з використанням особливої політики, яку не використовують конкуренти, концен-трація зусиль на тому, чим не займаються лідери галузі. Тому результатом аналізу буде визначення ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання прибутку, певний потенціал зростання, яка прийнятна для підприємства за його можливостями і досвідом. • Пристосування до конкретної групи споживачів, коли зусил-ля націлюються тільки на пошук декількох ретельно відібраних сегментів ринку, на відміну від спроб боротися за всі групи спо-живачів, з виробництвом широкого асортименту продукції, що відповідає різним потребам і виконує різні функції. • Створення кращого товару. Необхідно знайти таке поєднан-ня стратегій диференціації і сегментування, яке б дало змогу створити товар високої якості для конкретних груп покупців. При цьому зусилля маркетингу повинні концентруватися на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд. • Погоня за лідером. Оскільки фірма не претендує на приваб-лювання покупців лідируючих підприємств і захоплення більшої частки ринку, основна увага в аналізі приділяється використанню внутрішніх ресурсів та управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не викликатиме агресивної реакції у відповідь з боку конкурентів. • Захоплення невеликих фірм — агресивна політика зростання за рахунок своїх дрібних конкурентів. Вимагає виявлення шляхів прямого поглинання (придбання) невеликих фірм для організації виробництва з конкурентоспроможним масштабом або збільшення обсягів продажу за рахунок ослаблення конкурентів. І той, і інший підходи потребують коштів і підготовки спеціальних прийомів протидії реакції конкурентів у відповідь. • Створення відмітного іміджу — спрямоване на розвиток пе-реваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у спо-живачів доброго, привабливого образу підприємства, що за-пам’ятовується. Предметом аналізу повинні стати можливості підприємства у сфері зниження цін за рахунок скорочення ви-трат, створення престижної якості в поєднанні з невисокою ці-ною, кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в незвичай-ній рекламі. • В інформаційній галузі невеликі фірми здатні робити свій бі-з¬нес, конкуруючи з великими підприємствами. Ефективна конку-рентна позиція може засновуватися на конкуренції тільки на ре-тельно відібраних сегментах ринку, де виключається можливість атак з боку домінуючих фірм. • Підприємства, що контролюють невелику частку ринку, мо-жуть скористатися стратегією зростання, розповсюдженою одно-часно на різні сегменти, можуть зробити свій головний сегмент ринку прибутковим, якщо лідери галузі не в змозі втримувати домінуючу позицію на ринку, якщо підприємство має можливість поступово займати невеликі сегменти ринку лідера. Лідер ринку. Для лідера, що має вдалу стратегію і добру ре- путацію, головним буде збереження і поліпшення його конкурен-тного становища. Для цього необхідно вибрати одну з трьох стратегій: Продовження наступальної політики: оцінка наявних ресур-сів для продовження інновацій у зниженні собівартості, диферен-ціації продукції, обслуговуванні споживачів, удосконаленні сис-теми збуту товарів; оцінка прийнятності стандартів поведінки, встановлених лідером, для інших підприємств галузі; оцінка мо-ж¬ливості переорієнтації стратегії з метою зберегти наступальну політику лідера; пошук нових методів і прийомів конкуренції для посилення наступу на конкурентів. Збереження поточних позицій: встановити, яким чином підп-риємство-лідер уникатиме ситуацій, що підривають довіру до нього або зменшують досягнутий рівень рентабельності та обсяг прибутку. Основою збереження поточних позицій лідера є ство-рення умов для ускладнення протидії підприємств—конкурентів галузі: • установлення серйозних вхідних бар’єрів у галузь для нових підприємств; • збереження реальних і привабливих з точки зору якості цін; • поліпшення обслуговування споживачів; • інвестування коштів для збереження конкурентоспроможно-сті продукції; • збереження частки ринку підприємства і запобігання будь-якому скороченню її; • спрямування вільних грошових ресурсів у прибуткові вироб-ництва. 3. Протидія конкурентам: щоб установити, наскільки різко і швидко підприємство-лідер покладе край посяганням конкурен-тів на його бізнес, важливо оцінити можливості підприємства-лідера: • розгортати широкомасштабні кампанії за намагання конку-рентів збільшити свої частки ринку; • пропонувати вигідні умови для постачальників і споживачів; • нагадувати агресивним фірмам, хто є лідером, включаючи в разі потреби тиск на їх дистриб’юторів, дискредитацію товарів конкурентів, спроби переманити кваліфікований персонал тощо. Вибір стратегії конкуренції на різних стадіях розвитку ринку Динаміка інформаційного ринку є дестабилізуючим фактором при формуванні стратегії конкуренції на ньому. Тому є необхід-ною адаптація стратегії до стадії розвитку ринку. Розглянемо три стадії: новий ринок, що швидко зростає; ринок у період сповіль-нення зростання; ринок у період застою. Новий ринок, що швидко зростає. Конкурентне середовище нового ринку має декілька особливостей, які необхідно врахову-вати при розробленні стратегії: • не існує правил функціонування ринку; • більшість ноу-хау перебувають у приватній власності прові-д¬них підприємств галузі; • не визначено найефективнішу технологію і переважні для покупців атрибути товару, відсутні стандарти на продукцію і те-хнології; • немає цілісної інформації про конкурентів, споживачів, стан галузі; • існують можливості для зниження витрат виробництва і реа-лізації продукції за рахунок нових ідей щодо організації вироб-ництва та управління, вдосконалення умов праці й підвищення її продуктивності; • для нових підприємств відсутні проблеми входження в нову галузь; • групи споживачів ще перебувають у стадії формування, ін-формаційні технології швидко перетворюють існуючі товари у морально застарілі. Тому споживачам доцільно відкладати купів-лі, поки не буде досягнута відповідність між дизайном, техноло-гією і ціною нового товару; • відповідно до наведених умов підприємство потребує значної фінансової підтримки для того, щоб отримати перший прибуток. Розглянуті умови ускладнюють проблему вибору стратегії конкуренції, а саме: • інноваційне управління бізнесом для позиціонування підп-риємства на ринку. На новому ринку ще не існує правил гри, то-му інноваційний підхід дає змогу підприємству-піонеру створити ці правила в таких сферах, як дизайн, маркетинг, ціноутворення і таким чином завойовувати міцне становище на ринку; • використання переваг пріоритету щодо якості продукту, його дизайну, стилю, відносин з постачальниками, особливостей технологій, використовуваної сировини тощо. • пошук нових груп споживачів і територіальних ринків; зао-хочення перших покупців за допомогою зниження витрат спожи-вачів при переході на новий товар; • формування прихильності споживачів до конкретного товару та його модифікацій засобами реклами і стимулювання торгівлі; • швидке та адекватне реагування на появу нових технологій з метою зайняти позицію технологічного лідера; • прогнозування появи нових конкурентів з інших галузей та обґрунтування стратегії конкуренції з ними; • пошуки нових прийомів і методів захисту своїх позицій у разі вторгнення в галузь великих компаній. Аналіз можливостей використання перелічених стратегій та їх комбінацій проводиться з оглядом на довгострокову перспекти-ву. Необхідно завчасно підготуватися до умов, які виникають при переході до зрілого ринку, із сильною конкуренцією. Задача короткострокового зростання має бути збалансована з довгостроковими потребами в побудові міцних ринкових по-зицій. Ринок періоду сповільнення зростання. Сповільнення темпів зростання ринку викликає суттєві зміни в конкурентному середо-вищі: • сповільнюється зростання купівельного попиту, що посилює боротьбу за частку ринку шляхом зниження цін, збільшує обсяг реклами та інші агресивні заходи; • скорочується зростання виробництва за рахунок насичення ринку, менші обсяги виробництва спричиняють збільшення собі-вартості продукції. • споживачі стають вимогливішими і більше уваги приділяють ціні та рівню сервісу. Стимулювання повторних купівель (нових версій інформаційних продуктів) вимагає значних витрат; • можливості підприємства для фінансування інновацій обме-жені, поступово вичерпується запас нових ідей; • унаслідок технологічної зрілості, стандартизації товарів, здешевлення виробництва з’являється тенденція до посилення міжнародної конкуренції. Фірми, що зростають, шукають нові міжнародні ринки збуту і зацікавлені у виробництві товарів у тих країнах, де воно дешевше; • знижується рентабельність ринку, посилюється конкуренція. Вимогливіші споживачі і потреба в зміні стратегії конкуренції призводять до зниження прибутків на ринку порівняно з періо-дом швидкого зростання. Наведені характеристики змушують фірму переглянути свою конкурентну стратегію і приділити особливу увагу таким про-блемам: • детальний аналіз і скорочення витрат виробництва і реалі-зації продукції, спрямування діяльності на ті групи продуктів, де підприємство має спеціальний досвід і переваги перед конку- рентами; • в умовах уповільнення зростання збільшується еластичність попиту за цінами, тому підприємству необхідно орієнтуватися на цінову політику конкурентів, щоб не упустити цінові заходи конкурентів; • сповільнення темпів зростання ринку змушує конкурентів приділяти більше уваги зниженню витрат за рахунок технологіч-них інновацій, які мають особливу конкурентну цінність, оскіль-ки головними об’єктами уваги на даному ринку є ціни і рівень сервісу; • збільшення обсягів продажу на своєму сегменті ринку. По-шук нових груп покупців (виборювання їх у конкурентів) може бути не таким ефективним, як збільшення обсягів продажу існу-ючим групам покупців. Збільшення продажу своїм покупцям може здійснюватися за рахунок постачання їм периферійного об-ладнання, підвищення якості та функціональних можливостей продукції, випуску модифікацій, що задовольняє конкретні запи-ти, умов придбання, доставки і монтажу обладнання, навчання, консультування тощо; • придбання на вигідних умовах підприємств, обладнання та інших активів слабких конкурентів дає змогу збільшити прибут-ки і зайняти позицію великого і дешевого виробника, що в умо-вах сповільнення зростання ринку дає великі переваги; • вихід на зовнішні ринки може принести додаткові обсяги продажу за рахунок дешевої робочої сили, сучаснішої технології та інших факторів, що в умовах відсутності перспектив зростання на внутрішньому ринку може стати ефективним захо-дом. Необхідно зазначити, що для підприємств, які конкурують у міжнародному масштабі (глобальний бізнес), предметом попере-д¬нього аналізу мають бути такі напрями конкуренції: • Широка глобальна конкуренція — конкуренція на світовому ринку, що спирається на виробництво повного асортименту про-дукції і на велику кількість підприємств у різних країнах. • Глобальна стратегія обслуговування певного сегмента ринку в багатьох цільових країнах. • Транснаціональна стратегія обслуговування сегмента, на ві-дміну від єдиного глобального конкурентного підходу — муль-типідхід для задоволення специфічних потреб окремих покупців у певній країні. • Стратегія захищеної ніші — підприємство розробляє лока-льну географічну стратегію, яка відповідає вимогам місцевого уряду, щоб досягнути місцевих конкурентних переваг для поси-лення автономності в умовах зміни місцевого ринку і вимог по-купців. Ринок у період застою. Навіть на ринках, де попит — послаб-лений або нерентабельний, прибутки — короткострокові, можна працювати й отримувати невеликі прибутки. Як показує практика бізнесу на застійному ринку, необхідно детально проаналізувати можливість використання таких стратегій конку- ренції: • Концентрація на обслуговуванні конкретного сегмента рин-ку, визначення, створення і використання сегментів, що зроста-ють усередині застійного ринку. • Успішні інновації відкривають можливості нецінової конку-ренції. Диференціація, що базується на успішних інноваціях, має додаткові переваги — конкурентам стає складніше і дорожче ко-піювати товари лідера. • Підвищення ефективності виробництва і збуту за рахунок зниження собівартості. Наведені три стратегічних моменти не є взаємовиключними. Спроби створення нової інноваційної версії товару можуть при-вести до формування швидкозростаючого сегмента ринку. Кон-центрація зусиль на підвищенні ефективності виробництва може стимулювати зростання сегментів з великою чутливістю до цін. Реорганізація ринку. Посилення конкуренції викликає велику кількість змін (у тому числі поглинання і злиття) серед колишніх конкурентів. Це призводить до виходу з галузі деяких підпри-ємств і підвищення концентрації виробництва. Поширений вираз «якщо конкурент не здається, його купують» на інформаційному ринку діє майже безвідмовно. Найзапекліша конкурентна боротьба на ринку гігантів інфор-маційного бізнесу після їх об’єднання примушує всі інші компа-нії коригувати свої стратегії, інвесторів — проводити фінансовий аналіз і прогнозувати вартість новостворених об’єднань, спожи-вачів — вирішувати, чи доцільно й надалі користуватись їхніми продуктами і послугами. Досить часто після заяви про поглинан-ня чи злиття фірм обсяги їх продажу дещо скорочуються, бо по-купці займають очікувальну позицію. Наприклад, одна з найбільших корпорацій на світовому інфо-р¬маційному ринку Sybase проводить послідовну політику погли-нання своїх конкурентів. Так, у 1993 р. відбулася купівля (за 60 млн дол.) Gain Technology, виробника засобів розроблення мультимедійних додатків; у січні 1994 р. — Micro Decisionware, постачальника мережевого ПЗ (за 25 млн дол.); у жовтні 1994 р. — Еxpressware Technologies, розробника засобів прискореної обробки запитів; у листопаді 1994 р. Powersoft (за 940 млн дол.). Корпорація Sybase разом із придбаними компаніями отримала і їхню частку ринку збуту. В грудні 1994 р. корпорації Sybase і Novell об’єдналися, щоб скомпонувати БД Sybase в єдиний комплекс з Netware-Sybaseware. Найграндіознішою угодою було придбання компанією Com-paq компанії Digital (за 9,6 млрд дол.). За попереднім фінансовим аналізом, прогнозована ринкова вартість нової компанії перевер-шуватиме сумарну вартість цих компаній до злиття. Compaq отримала ринкові вигоди за рахунок придбання додаткових кана-лів збуту та сегментів ринку обчислювальних систем і сервісних послуг.
|