ВИЯВЛЕННЯ КОНФЛІКТІВ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ - основи маркетингу - Маркетинг - Каталог статей - Все для студентів



Головна     Економіка    Наука       Реєстрація   Вхід
Категорії розділу
основи маркетингу
Підручник з основ маркетингу, автор Войчак
котлер основи маркетингу
циганкова міжнародний маркетинг
Підручник з міжнародного маркетингу, автор Циганкова.
дурович маркетинг
інформаційний маркетинг
Підручник з інформаційного маркетигу, все про маркетингові інформаційні системи, автор Єжова
Банківський маркетинг
Підручник банківський маркетинг, все про маркетинг у банку, автор Нікітін
Головна » Статті » Маркетинг » основи маркетингу

ВИЯВЛЕННЯ КОНФЛІКТІВ У КАНАЛАХ РОЗПОДІЛУ

Оскільки канали розподілу складаються з кількох су-б’єктів, завжди наявні, на жаль, потенційні суперечності між ни-ми щодо виконуваних функцій, розподілу доходів і прибутку, асортименту продукції та послуг, права прийняття рішень тощо. Через це одним із важливих аспектів управління каналами розпо-ділу є виявляння можливих конфліктних ситуацій і запобі-гання таким.
У каналах розподілу можливі як горизонтальні, так і вертика-льні конфлікти. Вертикальні конфлікти виникають між різними рівнями каналів (виробник — оптовик; оптовик — роздрібний торговець). Причини конфліктів можуть бути такі:
«обхід» суб’єктом каналу іншого учасника і продаж або купівля ним товару самостійно;
незгоди щодо розподілу прибутку між рівнями каналу;
думка товаровиробника, що торговці не приділяють необ-хідної уваги його товарам;
намагання посередника встановити контроль над ринком, відсунувши від цього процесу виробника.
Горизонтальні конфлікти виникають між посередниками того самого рівня з таких, головно, причин:
вихід посередника за межі свого району;
продаж різними посередниками тих самих видів і торгових марок товарів.
Виявлення об’єктивно існуючих причин конфліктів у каналах розподілу, ліквідацію їх, розвиток співпраці між суб’єктами ка-налів можна забезпечити, призначивши керівника каналу, який координує, надає допомогу і спрямовує інших учасників. Керів-ником каналу може бути будь-який його суб’єкт. Підприємст-во — товаровиробник може також стати керівником каналу, але це можливо тоді, коли воно спроможне впливати на інших. Така спроможність визначається тим, що підприємство, по-перше, може нагороджувати найліпших або ефективно допомагати тим, хто такої допомоги потребує, що забезпечується міцним фінансовим станом товаровиробника або його міцними діловими контактами зі споживачами; по-друге, ідентифікується з іншими учасниками каналу, забезпечуючи їм відповідні переваги.
Співпрацю в каналах розподілу можна також забезпечити створенням вертикальних маркетингових систем.
Вертикальні маркетингові системи — це керовані професіона-лами і чітко програмовані зв’язки між суб’єктами каналів розпо-ділу, створені для досягнення максимальної економії і маркетин-гового ефекту в процесах руху товарів від місць їх виробництва до місць споживання чи використання. Вертикальні маркетингові системи складаються з горизонтальних зв’язків, скоординованих з єдиною вертикальною системою управління.
Існують три типи вертикальних маркетингових систем — ад-міністративні, контрактні та корпоративні (рис. 57).
Адміністративні вертикальні маркетингові системи коорди-нують свою діяльність завдяки адміністративному управлінню ними одним із суб’єктів каналу розподілу (як правило, досвідче-ним і потужним товаровиробником). Саме це дає можливість ко-нтролювати ресурси, економити час, цілеспрямовано проводити дослідження і використовувати їх результати, удосконалювати зв’язки між суб’єктами каналів, у кінцевому рахунку зменшуючи кількість конфліктів та їхнє напруження. Такі системи, як прави-ло, є найефективнішими за екстремальних економічних умов (кризи, війни тощо). За динамічного розвитку економіки необме-жена адміністративна влада одного із суб’єктів каналу стає, як правило, гальмом для економічної діяльності інших і призводить до додаткових конфліктних ситуацій.
 
Рис. 57. Вертикальні маркетингові системи
Корпоративні вертикальні маркетингові системи склада-ються із суб’єктів, які є власністю певної фірми чи корпорації (підприємства — товаровиробника, оптовика чи роздрібного то-рговця). Якщо власником системи є підприємство — товарови-робник, то вона називається прямоінтегрованою, якщо оптовик чи роздрібний торговець — обернено інтегрованою. Такі систе-ми забезпечують ефективне конкурування з іншими системами розподілу, швидке пристосування до умов ринку, економію ви-трат на виробництво та збут, швидке залагоджування конфліктів у каналах розподілу.
Менеджмент у корпоративних вертикальних системах розпо-ділу організують на таких засадах:
центральну дирекцію очолює відома всім особа;
існує формальна субординація членів системи;
діє чітка система заохочень і покарань;
планування і координація дій здійснюються централізо-вано;
існує єдина система цілей.
Контроль у таких системах поширюється на дії членів каналу щодо виходу на бажаний ринок, процесів продажу, рівнів цін, за-хисту репутації підприємства та його товару. 
Договірні вертикальні маркетингові системи — це об’єднання, де взаємовідносини суб’єктів формалізуються у відповідних юридичних контрактах. Існують три типи таких систем.
1) системи роздрібних торговців під егідою оптовика. Ініці-атива їх створення належить оптовику. Такі системи будують на засадах кооперації. Як правило, роздрібні торговці домовляються здійснювати основну частину своїх закупівель в одного оптовика і дають згоду продавати свою продукцію за ціною, однаковою для всіх членів системи;
2) кооперативи роздрібних торговців. Вони організуються тоді, коли група роздрібних торговців намагається об’єднати власні купівельні можливості для підтримання обсягів роздрібного продажу групою в цілому. Такий вид кооперації існує з початку 30-х років ХХ ст. Нині кількість таких об’єднань значно зросла, а особливо стосовно таких груп товарів, як харчові, ліки, обладнання для офісів та ін.;
3) франчайзингові системи (від фр. franchise — пільга). Вони базуються на тривалих контрактних взаємовідносинах виробника і торговця, коли виробник дає останньому привілей (ліцензію) на право продажу свого товару пропонує допомогу в підготовці та організації продажу, а також в інших пов’язаних з цим питаннях (залежно від умов контракту).
Першу франчайзингову систему — Sewing Machine Company — було організовано в США одразу після закінчення громадянської війни (1861—1865). Особливого розвитку такі системи набули з початку ХХ ст.
Переваги франчайзингу полягають у такому:
система франчайзингових контрактів не заважає викорис-танню підприємством своєї власності, забезпечує дбайливе став-лення франчайзера (утримувача ліцензії) до кредитів, відкриває нове джерело створення активного капіталу;
зникає необхідність витрачати засоби на створення необ-хідної збутової системи;
власники франчайзингових ліцензій, які є незалежними бізнес¬менами, більше заінтересовані у спільній праці над розвитком ринку;
учасники таких систем працюють значно впевненіше за ін-ших, оскільки пропонують ринку товари та послуги зі сталою доброю репутацією і мають можливість отримати фінансову допомогу франчайзера.
Проте вертикальним маркетинговим системам властиві й пев-ні недоліки, як-от:
велика кількість персоналу, необхідного для обслуговування всіх рівнів розподілу, а отже, збільшення рівня поточних витрат;
можливі проблеми контролю за запасами товарів у системі розподілу через недостатнє забезпечення відповідним обладнан-ням і приміщеннями учасників каналу;
можливі юридичні обмеження щодо створення системи ве-ртикальної інтеграції, особливо коли вона здійснюється через ку-півлю-продаж підприємств-суб’єктів розподілу.
Незважаючи на це, вертикальні маркетингові системи викори-стовуються дуже часто, бо це добре перевірений спосіб інтеграції діяльності суб’єктів розподілу для ефективного виконання спільного завдання, мінімізації конфліктних проблем.
У процесах управління каналами розподілу важливе місце на-лежить також мотивуванню діяльності суб’єктів каналу. Таке мотивування здійснюється через створення відповідних систем винагородження праці посередників (див. 9.3).
Однак мотивацію дій посередників слід розуміти ширше, ніж належну оплату праці. Так, згідно з теорією Герцберга (1966 р.) добра заробітна плата, як правило, зменшує рівень демотива-
ції, але не обов’язково підвищує рівень мотивації. За Герцбер-
гом, у мотивації поведінки людей багато важать дві групи стиму-лів — зовнішні і внутрішні. Відповідно існують і дві групи фак-торів, спрямованих на створення відчуттів задоволення і незадо-волення:
фактори задоволення і мотивації: символи внутрішнього характеру, які асоціюються з роботою (наприклад, визнання до-сягнень, почуття відповідальності, професіональне зростання, сама діяльність, яка потребує творчого напруження сил тощо);
фактори незадоволення і демотивації: заробітна плата, умови праці, політика фірми (невеликий негативний рівень цих факторів мінімізує й незадоволення).
Компонентами ефективної програми мотивації є:
чітке визначення тих обов’язкових результатів діяльності, які забезпечать винагороду;
реалістичні й можливі до виконання в установлені строки цілі програми мотивації;
обов’язкова винагорода за досягнення високих результатів;
форми винагороди, які мають становити значний інтерес для працівників, а не просто бути зручними для керівництва;
використання як внутрішніх, так і зовнішніх стимулів;
спрямованість програми мотивації на конкретну діяльність працівника;
зрозуміла для всіх співробітників справедливість і доціль-ність умов мотивації.
Одним із важливих аспектів управління каналами розподілу є виховання в посередників лояльності до виробника. Це забез-печується розвитком тривалих взаємозв’язків із ними, справедли-вим і розумним ставлення до їхньої праці, прищепленням почут-тя належності до підприємства-товаровиробника. Дуже бажані також створення спільної консультативної ради посередників, ві-двідування вищим керівництвом підприємства товаровиробника посередницьких організацій, проведення відповідних конкурсів з преміюванням, нагородженням найліпших працівників цінними призами, почесними відзнаками тощо.

Хостинг від uCoz | Субота, 03.12.2016 | Вітаю Вас Гість | RSS