Організація роботи «змішаних бригад» - інноваційний менеджмент підручник - Менеджмент - Каталог статей - Все для студентів



Головна     Економіка    Наука       Реєстрація   Вхід
Категорії розділу
менеджмент персоналу
інформаційний менеджмент
стратегічний менеджмент
податковий менеджмент
Податковий менеджмент підручник
основи фінансового менеджменту
підручник фінансовий менеджмент
фінансовий менеджмент поддєрьогін
Поддєрьогін фінансовий менеджмент, підручник із предмету
Банківський менеджмент
Все про банківський менеджмент у статтях із підручника про банківський менеджмент
інноваційний менеджмент підручник
Все про інноваційний менеджмент, або менеджмент інновацій
менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Підручник з предмету менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Головна » Статті » Менеджмент » інноваційний менеджмент підручник

Організація роботи «змішаних бригад»

Упровадження інтегрального типу організації робіт передбачає
формування комплексного підрозділу, «змішаної бригади», що працює над
створенням нововведень, розробкою нових ідей, процедур контролю за ходом
інноваційного процесу. Це потребує нового визначення ролей і функцій
учасників бригади.
До складу змішаних бригад (команд) входять сім основних категорій
учасників:
• керівники й адміністративний персонал;
• дослідники;
• генератори ідей;
• розроблювані;
• експерти-консультанти;
119
• інтрапренери;
• обслуговуючий (технічний) персонал.
Створення і розробка нововведень здійснюються в умовах взаємодії всіх
учасників групи, високої активності передусім генераторів ідей, дослідників,
розроблювачів, консультантів (аналітиків).
Генератори ідей ініціюють нові ідеї як на стадії НДДКР, так і під час
створення і реалізації нововведень, забезпечують постійні комунікації,
акумулюють різні види науково-технічної інформації та поширюють її в
організації; формують умови для поширення нових ідей, орієнтують учасників
створення нововведень на кінцевий результат, виступають лідерами
нововведень і одночасно організації.
Інтрапренер — ключова фігура інноваційного управління. Це, як
правило, енергійний керівник, що підтримує і просуває нові ідеї, не боїться
підвищеного ризику та невизначеності, здатний до активного пошуку
нестандартних рішень і подолання труднощів під час їх втілення. Для
інтрапренера характерні і специфічні особисті риси: інтуїція, відданість ідеї,
ініціативність, здатність іти на ризик.
Зміст інтрапренерства полягає в тому, що службовцю компанії, який має
перспективну ідею й енергію, дається практично повна свобода в
розпорядженні ресурсами, у підборі групи однодумців, самостійному виході на
ринок. Для цього в корпорації створюється певна мережа підтримки такої
діяльності (свого роду ініціативна форма організації інноваційних процесів). На
самого ж інтрапренера покладається повна відповідальність за кінцеві резуль-
тати роботи — створення комерційне вигідного продукту.
Інтрапренери бувають керівниками груп з розробки і реалізації нової ідеї,
керуючими проектами.
Дослідники — передбачають роботу як таку. Для них головне полягає в
тому, щоб рухатися від однієї проблеми до іншої, брати участь у цікавих
великих проектах, домагатися конкретних результатів. Цей тип фахівців
працює краще, коли вони самі керують собою. Тому у своїй роботі дослідники
дуже вільні, тоді як інші фахівці (розробники) повинні враховувати безліч
обмежень, зокрема щодо витрат, термінів, якості. Велике значення для вчених
має можливість без затримок виносити на обговорення ідеї, що виникають у
них. Керівник підрозділу зобов'язаний забезпечити безперешкодне обговорення
ідей на вищому рівні.
Розробники — відіграють в інноваційному процесі одну з основних
ролей. Вони матеріалізують ідею в товарі. Для успішного виконання свого
завдання їм необхідний тісний контакт з дослідниками. У практичному житті є
випадки переходу дослідників у розроблювачі і навпаки.
Один із ключових чинників успіху інноваційного процесу ґрунтується на
ефективному управлінні спілкуванням і обміном інформацією між
дослідниками і розроблювачами.
Експерти-консультанти (аналітики) є штатними фахівцями фірми з
організації виробництва, маркетингу, фінансових і інших питань. Вони
тимчасово включаються до складу змішаних бригад й своїх підрозділів і
працюють над реалізацією інноваційного проекту чи програми, їхня участь
120
може мати різний характер, який підвищує шанси проекту на успіх.
Організація роботи «змішаних бригад» характеризується високим
ступенем поділу праці. Використання науковців, розроблювачів та інших
працівників на виконанні допоміжних чи технічних операцій не допускається.
Обслуговуючий персонал. У корпораціях існує три методи організації
роботи допоміжного персоналу:
а) створення функціональних груп (наприклад, обчислювальний центр,
креслярська);
б) розподіл обслуговуючого персоналу за проектами і науковими
групами;
в) комбінування наведених двох методів.
При формуванні змішаних команд і організації їх роботи вирішальне
значення має підбір людей, наукові інтереси яких збігаються з поставленими
цілями, психологічним кліматом, що забезпечує кожному умови максимального
прояву індивідуальних особливостей.
Потенціал інтегральної групи реалізується в тому випадку, якщо
організаційно забезпечена можливість саморозвитку, вільного обміну
інформацією, що має важливе значення для інтелектуального процесу.
Фахівці вважають, що активне втручання в роботу змішаної бригади
великої кількості вищих керівників дестабілізує обстановку на фірмі і породжує
ризик виникнення конфліктів.
Керівники, які входять до складу змішаних бригад, здійснюють
безпосереднє управління інноваційним процесом. Вони призначаються вищим
керівництвом фірми із числа спеціалістів, які мають науково-технічні знання,
організаційні здібності й необхідний досвід роботи з людьми.
Керівники змішаних бригад несуть відповідальність за організацію
роботи, визначають завдання і здійснюють контроль за виконанням проекту.
Вони відстежують хід створення нового виробу, ураховують успіхи фірм-
конкурентів, аналізують досягнення науки і техніки з тим, щоб своєчасно
вносити необхідні зміни в завершення проекту.
Досвід діяльності змішаних бригад показує, що досягти ефективного
співробітництва дуже складно: необхідно враховувати багато психологічних
моментів, згладжувати суперечності між різними фахівцями.
Тут особливо важливим є нетрадиційний управлінський підхід. При
цьому необхідно поєднувати свободу творчих особистостей, особисті, групові
та підприємницькі інтереси із завданням ефективного здійснення інноваційного
процесу (проекту, програми). Від керівника вимагається створення творчого
морально-психологічного клімату, стимулювання ризику, забезпечення
широких контактів між усіма дільницями бригади, їхньої інформованості. Крім
того, груповий підхід потребує внесення змін у планування і використання
приміщень, оскільки в процесі спільної роботи всім членам групи необхідно
перебувати в постійному контакті.
Як свідчить закордонний досвід, у наш час широкого використання
набувають проектні бригади (групи, тимчасові творчі колективи). Такі
колективи формуються із спеціалістів зовнішніх організацій і приватних осіб.
Особливість цієї організаційної форми здійснення інноваційного процесу
121
полягає в тому що адміністрація фірми, при якій створюються проектні
бригади, не має права втручатися в їхню роботу. Оплата праці учасників бригад
базується на гнучкій шкалі винагородження за послуги. Бригади розробляють і
здійснюють проекти на базі власних фундаментальних ідей. Фінансуються
вони, як правило, за рахунок субсидій, які видаються організаціями для
досягнення означеної цілі (перевірки концепції, вирішення технічних завдань,
розробки прогнозів і т. ін.).
Крім зазначених бригад, фірми користуються послугами незалежних
винахідників і спеціалістів, використовуючи систему субсидій, розраховуючи
на неупереджений підхід до проблеми, оскільки незалежні винахідники не
зв'язані відомчими традиціями та інтересами.
Поряд з цим у корпораціях широко використовуються й інші
організаційні форми, які дають змогу прискорити процес інноваційного
оновлення виробничих процесів. Так, у США останнім часом багато пишуть
про нові форми організації роботи спеціалістів з упровадження нової техніки —
«групи впровадження». До їхніх обов'язків входить проведення робіт з
практичного освоєння визначної технічної ідеї, конкретної технічної новації.
Специфіка таких груп полягає в тому, що вони відповідають за весь спектр
проблеми, пов'язаний з реалізацією і поширенням інновації, технічне
обслуговування у сфері експлуатації. Крім того, широко застосовуються
«комплексні бригади», до складу яких входять науковці, що виконують
прикладні дослідження, і розробники, — так звані «діади», які об'єднують
розробників і спеціалістів з маркетингу, що сприяє кращій орієнтації у вимогах
ринку.
У промислових фірмах США при проведенні досліджень ви-
користовується так зване конфігураційне управління. Сутність його полягає в
контролі за станом (конфігурацією) технічних систем, які розроблюються
фірмою, а також в контролі й координації змін у їхніх елементах. На думку
закордонних спеціалістів, конфігураційне управління сприяє прискоренню нау-
ково-технічного прогресу, оскільки в дослідників і розробників існує
впевненість у тому, що будь-які позитивні зміни в конструкції якогось елементу
технічної системи не спричинять плутанину в технічній документації, а
навпаки, будуть усебічно узгоджені та враховані. Це дає змогу дослідникам та
розробникам не боятись новацій і прагнути включати їх у конструкції нових
технічних об'єктів. Проте конфігураційне управління розраховане на відносно
нескладні модифікаційні інновації, які не впливають на корінні зміни технічних
конструкцій чи технологію їх виготовлення.
Поряд з цим сучасні корпорації прагнуть створювати в рамках своєї
організаційної структури венчурні фірми. Корпорації домагаються того, щоб
зробити відносно самостійними науково-дослідні підрозділи, діяльність яких
зазнає найбільшого комерційного ризику. Ці підрозділи мають матричну
структуру і діють як тимчасовий колектив, який називають «внутрішнім
венчуром». Внутрішні венчури, крім фондів венчурного капіталу,
використовують і особисті заощадження конструкторів, науковців, інженерів,
тобто творчого колективу компанії. Материнська компанія забезпечує венчурну
фірму устаткуванням, коштами, надає управлінські послуги. Венчурам
122
дозволяється проводити незалежну кадрову політику. Протягом обумовленого
терміну внутрішній науковий центр повинен розробити новацію і підготувати її
до запуску в масове виробництво.
Внутрішній венчур оформляється спеціальним розпорядженням
керівника фірми, у якому визначається:
• мета організації венчурного підрозділу;
• його основні завдання;
• персональний склад членів венчурного підрозділу;
• строки виконання венчурного проекту (мінімальний і максимальний);
• основні етапи роботи;
• обсяг фінансування проекту в цілому і на окремих етапах;
• форми і методи звітності про результати виконання проекту;
• форми персональної відповідальності членів венчурного проекту за його
результати;
• засоби стимулювання членів венчурної групи в процесі виконання і
завершення проекту.
До основних переваг внутрішнього венчура належать: можливість
повного зосередження спеціалістів на проблемі; їх зацікавленість у результатах
реалізації інновацій; закріплення певного бюджету за венчурним підрозділом,
що дає змогу ефективніше планувати витрати на окремі етапи і види робіт.
У корпораціях застосовуються й інші організаційні форми, які сприяють
прискоренню процесу реалізації інновацій.
Наприклад, фірма «Becton Diskinson», відома як виготовлювач новітніх
діагностичних систем, зокрема аналізаторів крові, організувала тимчасову
робочу групу з власних співробітників і співробітників інших відділень
компанії, представників постачальників комплектуючих деталей, вузлів і
споживачів готової продукції. Групі вдалося спростити процес узгодження
робіт між усіма зацікавленими сторонами (постачальники, виготовлювачі,
споживачі), що вможливило скорочення термінів розробки складного
електронного апарата для аналізу крові на 25 %.
Фірми «Еппл», «Ксерокс» та інші створюють тимчасові проектні групи
для розробки стратегій і їх реалізації, нових продуктів та систем.
Тимчасова робоча група була створена компанією «Ксерокс» для оцінки
обсягів незавершеного виробництва, запасів комплектуючих деталей, вузлів і
запасів готової продукції. Робота групи дала змогу скоротити обсяги
незавершеного виробництва і величину запасів на 200 млн дол.
Для участі в роботі тимчасових груп залучаються спеціалісти з різних
відділень фірми, робота яких контролюється за допомогою комп'ютерної
системи, куди занесені відомості про кожного службовця компанії і про всі
тимчасові робочі групи, які створювались у цій організації з децентралізованою
та гнучкою структурою управління.
Постійні переміщення людей з однієї тимчасової групи в іншу сприяють
досягненню успіху в професійній кар'єрі і всебічному розвитку самої
організації.

Хостинг від uCoz | П`ятниця, 09.12.2016 | Вітаю Вас Гість | RSS