|
Формування стратегічних альтернатив показує, що однієї тієї ж самої мети можна досягти різними способами. Відтак виникають два запитання: 1. Які існують способи досягнення фірмою своєї мети? 2. Який із способів досягнення мети є найкращим? У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій і вибирає з поміж них найбільш придатний для свого бізнесу. Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обґрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на основі використання наявних ресурсів. Таким чином, багатофакторний вплив на вибір стратегії зумовлює необхідність мати декілька стратегічних альтернатив, обираючи з них найпродуктивніший варіант. Розроблення і аналіз стратегічних альтернатив починають, звичайно, із стратегічної сегментації зовнішнього (конкурентного) середовища, тобто із визначення СЗГ — сукупності зон бізнесу, яким притаманні однакові важливі елементи. Такими елемента- ми можуть бути одні і ті самі або подібні конкуренти, відносно близькі стратегічні цілі, однакові стратегічне планування, ключові чинники успіху, технологічні можливості. Першою використала цей інструмент фірма General Electric, яка згрупувала 190 напрямів діяльності в 43 СЗГ, а потім агрегувала (укрупнила, об'єднала) їх у 6 секторів. Концепція СЗГ допомагає диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію розрізнених сфер бізнесу та розподіл ресурсів між ними, знизити складність підготовки стратегії корпорації, забезпечення взаємодії сфер їх діяльності в різних галузях. Отже, при виборі конкурентного статусу підприємство визначає стратегію, враховуючи свої управлінські можливості і ресурси, ухвалює рішення про зосередженість своїх зусиль у певних СЗГ (які з них освоює, а які залишає), аналізує можливості використання синергічного ефекту від взаємопов'язаності зон господарювання, передбачає ризики і ймовірні варіанти протидії їм та уникнення їх, передбачає і готує можливості для використання майбутніх технологічних проривів і потенціалу галузей зростаючого попиту тощо. Вибір стратегії є основою стратегічного планування. Як правило, підприємству доводиться обирати стратегію з кількох можливих варіантів. Кожен етап стратегічного управління підприємством як глобальної системи управління його діяльністю, спрямованою у довгострокову перспективу, є елементом певної системи, а всі вони взаємозв'язані (рис.5.5). У пошуках оптимальної стратегії, менеджмент підприємства опиняється перед необхідністю аналізу і надання переваги одному із стратегічних варіантів або їх спорідненій групі. Цьому передує певна дослідна й аналітична робота, яку здійснюють, використовуючи певні моделі і методики. Після розгляду наявних стратегічних альтернатив керівництво підприємства обирає конкретну стратегію, маючи на меті максимальне підвищення його довгострокової ефективності. Для цього потрібно мати загальновизнану концепцію підприємства і його майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути чітким, конкретним та однозначним. Стратегічний вибір повинен ґрунтуватися на концепції розвитку підприємства, а формулювання стратегії має бути чітким, зрозумілим, оскільки обрана стратегія надовго обмежує свободу дій керівництва і обумовлює всі схвалювані ним рішення. Для цього попередньо ретельно досліджують і оцінюють всі альтернативи, взявши до уваги різноманітні чинники (ризики, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, час тощо). Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера): 1) стратегія контролювання витрат; 2) стратегія диференціації; 3) стратегія фокусування. Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції в порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення одиниці продукції підприємство може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів- конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів. Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є: - збільшення обсягів виробництва продукції (послуг); - зменшення накладних витрат; - застосування нового устаткування; - використання нових технологій тощо. У кожному конкретному випадку підприємство вибирає такий шлях, який забезпечує реалізацію його конкурентних переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов: 1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію підприємства; 2) коли підприємства-конкуренти продають такі самі товари; 3) коли підприємство може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції. Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпеки. Найчастіше підприємства помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами. Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути: - висока якість продукції; - розгалужена мережа філій для після продажного обслуговування; 232 - високий рівень обслуговування клієнтів; - принципова новизна продукції; - імідж підприємства тощо. Диференціація — це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але слід усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації: 1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції; 2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а відтак збільшення його продажної ціни до рівня не конкурентоспроможності. В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожний сегмент пред’являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо підприємство забезпечить виробництво продукції (послуг), котрі відповідають цим вимогам, та зробить це краще за конкурентів, то воно збільшить частку своєї участі в ринку. Розробка стратегії фокусування охоплює: 1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для підприємства з цілеспрямованою орієнтацією або на: - певну групу споживачів; - обмежений асортимент товарів; - специфічний географічний ринок; 2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку; 3) пошук кращих, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна такими способами: контролювання витрат; диференціації. У стратегії фокусування є два варіанти: фокусування витрат і фокусування диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку. 233 Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому. Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії — зосереджуватися на тому, що в нього виходить найкраще, а не намагатися діяти на всіх напрямках. У цілому ефективна стратегія має: 1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити; 2) відображати всі сильні сторони підприємства, які в сукупності створюють її конкурентні переваги; 3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу підприємству реально реалізувати свої конкурентні переваги; 4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості підприємства та загроз із зовнішнього середовища. Стратегічне планування — трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а відтак збільшує шанси на успіх 5.4. Базові стратегічні підходи обґрунтування стратегічних альтернатив розвитку підприємства Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один з них наведений на рис. 5.7. Ринки існуючі Ринки нові 1. Стратегія – покращуй те, що вже робиш 2.Стратегія розвитку ринку 3. Стратегія розробки нових продуктів 4.Стратегія диверсифікації Рис. 5.7 – Матриця можливостей за товарами (ринками) 234 Квадрант 1 показує спрямованість стратегії підприємства на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений. Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо підприємство намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в тому числі в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з'являються нові галузі застосування. Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам. Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо останнє бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців. Ще один підхід до вибору стратегічних альтернатив базується на 235 аналізі продуктового портфеля (портфельний аналіз), заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консалтинговою групою (БКГ). В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загальногалузевого обсягу продажів. Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 5.4). Рис. 5.4 – Матриця Бостонської консалтингової групи Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції. Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів. Високий (вище 1.0) Низький (нижче 1.0) Темпи зростання галузі Високі "Зірка” "Знаки питання” ("дикі кішки”, "важкі діти”) Низькі "Дійна корова” "Собака” Відносний розподіл ринку 236 Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії підприємства лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту. Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір. Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови" [2,4]. Основні рекомендації БКГ наступні: 1. Надлишок коштів від "дійних корів” має використовуватися для розвитку обраних „диких кішок” і вирощування "зірок”, що розвиваються. Довгострокові цілі полягають в зміцненні позиції "зірок” і перетворенні привабливих "диких кішок” у "зірки”, що зробить портфель підприємства більш привабливим; 2. "Дикі кішки” з більш слабкими або неясними довгостроковими перспективами повинні "роздягатися” так, щоб зменшити попит на фінансові ресурси в пілприємства; 3. Компанія повинна виходити з галузі, коли СЗГ, що знаходяться там, відносяться до "собак” – за допомогою стратегій „збору врожаю”, „роздягання” або "ліквідації”; 4. Якщо підприємство відчуває нестачу у "дійних коровах”, "зірках або” "диких кішках”, то повинні бути початі дії і „роздягання” для збалансування портфеля. Портфель повинний містити "зірок” і "диких кішок” у кількостях, достатніх для забезпечення здорового зростання підприємтв, і "дійних корів” – для забезпечення інвестиціями "зірок” і "диких кішок”. У табл. 5.1 наведені характеристики різних СГЦ відповідно до їх положення в матриці та їх можливі стратегічні альтернативи 237 Таблиця 5.1 – Позиціонування стратегічних господарюючих центрів [75] Характеристика групи СГЦ Фінансові потреби та фінансові потоки Стратегічні альтернативи 1 2 3 „Знаки питання” Високі темпи зростання роблять СГЦ привабливими з галузевої точки зору, але низька відносна частка ринку робить проблематичною успішну конкуренцію з більш ефективно діючими суперниками. Сильні „знаки питання” – з високим потенціалом зростання. Слабкі „знаки питання” – не мають шансів наздогнати лідерів за кривою досвіду, як правило, є обузою для диверсифікованого підприємства. Висока потреба в фінансових засобах, необхідна для забезпечення зростання, адекватного зростання ринку, що перевищує розмір доходів. Великий від`ємний грошовий потік. 1. Агресивна стратегія інвестування, направлена на зусилля ринкової позиції в сподіванні виростити „зірку” з сильних „знаків питання”. Тут успіх визначається наступними умовами: які засоби можуть дозволити фірмі інвестувати в даний СГЦ; чи володіє СГЦ потенціалом, достатнім для атаки підприємства-лідера; наскільки сильна буде реакція конкурентів на кинутий виклик? 2. Згортання, коли видатки на розширення діяльності, пов`язані зі збільшенням долі ринку, перевищують потенційну віддачу від вкладень та значно збільшують фінансовий ризик. Ця альтернатива характерна для слабких „знаків питання”. „Зірки” Лідери, що мають сильні конкурентні позиції на ринку, що швидко зростає. За потребою в інвестиціях відрізняють: - молоді „зірки”; - зрілі „зірки” Потребують значних засобів для підтримки зростання та утримання домінуючої ринкової позиції. Молоді „зірки” потребують фінансової підтримки тих засобів, які вони заробили самі. Зрілі „зірки” можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходження від власної діяльності. Невеликий позитивний або негативний грошовий потік 1. Збереження та укріплення лідуючої позиції, в міру стабілізації ринку, перетворення „зрілих зірок” в „дійних корів”. 2. Підтримка прискореного зростання молодих „зірок” шляхом додаткового інвестування 238 Закінчення табл. 5.1 1 2 3 „Дійні корови” СГЦ, що мають високу частку на базовому ринку, що повільно зростає. Хоча „дійні корови” і менш привабливі з точки зору зростання, вони забезпечують додатковий приплив грошових коштів. Процвітаючі „дійні корови” – основне джерело фінансових ресурсів диверсифікаційного підприємства. Застарілі „дійні корови” – кандидати на поступовий вихід з ринку за ступенем його стагнації Не потребують особих інвестицій, тобто потреба в фінансових ресурсах невисока. Великий позитивний грошовий потік. Поточна діяльність надає засобів більше, ніж необхідно для збереження лідуючих позицій на ринку та капітальних реінвестицій 1. Закріплення і захист ринкових позицій, поки „дійні корови” здатні приности додаткові засоби, які будуть направлятися для розвитку перспективних СГЦ („зірки”, „знаки питання”). 2. Підтримка процвітаючих „дійних корів”, щоб якомога довше використовувати їх можливості в генеруванні фінансових потоків. 3. „Зняття урожаю” й поступове скорочення – пріоритетна стратегія для скорочення „дійних корів” „Собаки” СГЦ, що мають невелику відносну частку ринку на ринках, що повільно зростають. Сильні „собаки” – поки вносять вклад в діяльність диверсифікованого підприємства в цілому. Слабкі „собаки” – пов’язують активи підприємства, пожирають ресурси організації та часто являються „мертвим важелем” в портфелі підприємства В основному потребують додаткових інвестицій для підтримки ринкових позицій. Невеликий позитивний або негативний грошовий потік. Сильні „собаки” можуть забезпечити достатній приплив засобів та прийнятний середній рівень прибутковості. Слабкі „собаки”, як правило, збиткові 1. Зберігати в складі портфеля сильних „собак”. 2. Для слабких „собак”, за винятком особливих випадків, в порядку пріоритетності рекоменду-ється: „збирання урожаю”; скорочення; ліквідація 239 Розглянутий метод дозволяє зробити такі стратегічні висновки: - фінансові потреби визначаються ступенем зрілості базового ринку; таким чином, інвестиційні потреби СГЦ на ринках, що зростають набагато вище, ніж у СГЦ, які діють на ринках зі стабільним, або зменшеним попитом. - грошові потоки тим вище, чим більше відносна частка ринку конкретної СГЦ.
|