|
У минулому причинами змін були фактори невизначеності, що народжувалися в зовнішньому середовищі в рамках традиційної діяльності підприємств (дій конкурентів, коливань ділової активності та ринкової кон’юнктури та ін.). Останнім часом став з’являтися новий тип, що пов’язаний із змінами економічної структури. Це зумовлено, в першу чергу, тими радикальними змінами в економічному середовищі, які стали явними наприкінці XX століття. Невизначеність соціально-економічних процесів вирішила їх нелінійність. Натомість багатонаправленості розвитку прийшла хаотичність. Національно-замкнені економіки поступилися місцем глобальній економіці. Можна вважати, що основною причиною нових проблем в управлінні підприємством стала ціла низка проривів у технологіях, економіці та ринкової ситуації разом з встановленням нових соціальних пріоритетів. Основними змінами в макросередовищі є: технологічні, економічні, політичні, конкурентні, та в сфері споживання. Підприємства все в більшій мірі мають справу з конкуренцією в інноваціях, заснованою на технологічному процесі; по новому бачиться прискорення цих процесів та їх географічне розповсюдження, ритм та форма технологічних змін. Швидкість зростання в економіці тісно пов’язана з розробкою нових технологій, в тому числі інформаційних. Отримали розвиток такі високотехнологічні сектори, як інформатика, телекомунікації, синтетичні матеріали, робототехніка, астронавтика, біотехнології та ін., що являють собою основні шляхи економічної експансії. Саме ці, швидко зростаючі ринки тепер є головною ареною конкурентної боротьби. До вагомих змін в економіці, що сталися останнім часом, слід віднести: уповільнене зростання в більшості секторів економіки; насиченість галузей, що займаються задоволенням базових потреб; зростання рівня безробіття; ефіцит бюджету, що зашкоджує заважає державних витрат; послаблення торгівельного впливу Європейського співтовариства. Істотні зміни спостерігаються в сфері споживання: стався перехід від матеріалістичних потреб в комфорті та безпеці до більш високого рівня особистого задоволення. Спостерігається зростання працюючих на дому, „бум” в індустрії відпочинку та розваг. Збільшилися потреби в навчанні, перепідготовці, комунікаціях, перевезеннях. Зміни в економіці, конкуренції супроводжувалися соціально- культурними змінами, які особливо проявилися при впливі зі сторони суспільства на бізнес-процеси. У суспільства з’явилися нові потреби, серед яких можна виділити принцип пріоритету споживання та підвищення якості життя. Суспільство також оказує вплив на уряд, провокуючи його до посилення контролю та вжиття заходів щодо захисту прав споживачів. Підвищення якості життя розглядається перш за все, з погляду захисту та покращення середовища людського існування. Задоволення нових потреб для одних підприємств погрожує виникненням нових бар’єрів, а для інших потреби відкривають нові можливості із забезпечення конкурентних переваг. Наприклад, завдяки розробці та виробництва енергозберігаючих технологій, екологічно чистих продуктів, засобів боротьби із забрудненням навколишнього середовища, переробки вторинної сировини та відходів та ін. За частотою виникнення і темпами змін зовнішні зміни можна розподілити на безперервні та несподівані. Безперервні еволюційні зміни середовища відбуваються постійно, повільно та передбачено. Підприємства здатні сприймати такі зміни та адаптуватися до них достатньо швидко, перш ніж загроза встигне істотно позначитися на діяльності підприємства, наприклад, переміщення трудоємного виробництва з держав з високим рівнем оплати праці в державі з дешевою робочою силою, демографічні зміни. При зовнішніх змінах такого 242 роду є час, щоб не втратити нові можливості. Несподівані радикальні зміни середовища, характерні для сучасних умов господарювання, незвичні, дискретні, відбуваються несподівано та супроводжуються непередбаченими результатами. Системи планування та управління, функціонуючі на регулярній основі, не можуть прилаштовуватися до таких різких змін та своєчасно на них реагувати. Часто несподівані зовнішні зміни призводять до виникнення на визначених ринках „стратегічних вікон” [75]. В таких умовах головним завданням дійових ринкових лідерів стає закриття „вікон” перш, ніж нові конкуренти скористаються відкритим „вікном” задля проникнення на ринок. Відповідно, мета нових конкурентів – використати можливість, що з’явилась. У даному випадку успіх залежить від швидкості реакції на ринкову ситуацію, що склалася. Основні причини виникнення „стратегічних вікон” наведені в табл. 6.1 [75]. Таблиця 6.1 – Причини виникнення „стратегічних вікон” Передумови виникнення „вікон” Характер змін Приклад використання „вікон” 1 2 3 Нові технології Поява нових технологій нерідко викликає швидке знецінювання товарів, що випускаються підприємствами лідерами на застарілій технічній базі Компанія „Ever Ready” була лідером з виробництва елементів живлення до тих пір, доки її конкурент, фірма „Duracell”, не застосувала нову технологію виготовлення літієвих аналогів, що дозволило їй повністю вилучити „Ever Ready” з ринку Нові сегменти Нові сегменти ринку створюють „вікна”, якщо основні конкуренти недооцінюють їх перспективність Компанія „Honda” наприкінці 60-х років захопила новий сегмент ринку транспортних засобів (виробництво мотоциклів), що дало їй можливість завоювати провідну позицію в галузі Нові канали розповсюд- ження Стратегічні „вікна” відкриваються в міру розвитку ринку та пов’язаною з цим появою нових каналів розповсюдження Компанія „Pioneer” позбавилась лідерства в галузі виробництва високоякісної аудіоапаратури, оскільки не зуміла оцінити переваги її продажів за допомогою мереж універмагів. У результаті новачки ринку, „Panasonic” і „Sony”, менш прив’язані до традиційних каналів збуту, змогли скористатися перевагою нової схеми продажів 243 Закінчення табл. 6.1 1 2 3 Переорієнта ція ринку З розвитком ринку змінюється природа попиту, який розвивається від придбання товарів до придбання обслуговуючих систем Першочергово на ринку банкоматів домінувала компанія „Dokutel”. Потім попит змістився на системи управління платежами, чим скористалися комп`ютерні компанії IBM і „Burrought”, що запропонували відповідне обладнання, включаючи банкомати. В результаті „Dokutel”, що не мала аналогічних технологій та компетенцій, була ізольована від ринку Нове в законо- давстві Нові закони, нормативні акти, таможні правила, рішення _______щодо приватизації і міжнародні угоди Відміна державної монополії в галузі засобів телекомунікації відкрила цю сферу для конкурентної боротьби для компаній Ericsson, Northen Telecom та Alсkatel, перш, ніж тим, що були орієнтовані на споживчий ринок Зовнішні потрясіння Непередбачені зміни тарифів, цін на товари, курси валют, банківських відсоткових ставок; несподівані політичні й міжнародні події Девальвація в 1992 р. долара США й введення податку на елітні автомобілі викликали укріплення позицій американських підприємств на внутрішньому ринку й нанесли удар по європейських експортерах лімузинів Якщо підприємство якої-небудь причини не в змозі реагувати на появу „стратегічних вікон”, то втрати, що викликані зовнішніми змінами, складуть серйозні проблеми. Завданням стратегічного менеджменту є своєчасне реагування на зміни та мінімізація втрат які вони викликають, та, що не менш важливо, в ситуації несподіваних змін запропонувати підприємству таку стратегію дій, яка дозволить перетворити загрозу в сприятливу можливість і не тільки компенсувати втрати, але й дістати з цього вигоду. Існує ряд заходів протистояння змінам. Оперативні заходи можуть бути достатньо радикальні, хоча й не призводять до істотних змін зовнішнього вигляду підприємства та його „способу життя”. До таких управлінських дій можна віднести: активне стимулювання збуту, різке зниження цін, крупномасшабне списання основного капіталу, ліквідація великих запасів застарілої продукції, скорочення витрат на НДДКР та ін. Стратегічні заходи вживаються для того, щоб привести діяльність підприємства, його потенціал, організаційну структуру та культуру в відповідність із змінами навколишнього середовища. Такими управлінськими діями, що змінюють 244 обличчя підприємства є: його проникнення в нові сфери бізнесу (диверсифікація); інтеграція з іншими маркетинговими елементами галузі шляхом злиття, створення сумісних підприємств, впровадження систем управління на підставі передбачених змін. Першочерговою реакцією підприємства на зміни стають оперативні заходи, які застосовували раніше для коригування економічних показників, що періодично погіршувалися. Наприклад, це могло бути: зниження витрат, підвищення продуктивності праці, вдосконалення технології виробництва, активізація операційного маркетингу, кадрові перестановки та ін. Активне управління є послідовно-паралельним, оскільки оперативно-стратегічні завдання розглядаються послідовно, а у випадку необхідності конкретні заходи можуть прийматися паралельно с аналітичним процесом. Реактивне управління характеризується реагуванням на несподівані зміни з додатковим запізненням по відношенню до активного типу поведінки. Для реактивного управління типовою реакцією, є уникнення стратегічних заходів, а поведінка такого роду називається послідовно- послідовною. Управління, засноване на передбаченні змін (планове), передбачає попереджаючи реакцію на очікувані зміни. Тут екстраполяційне прогнозування доповнюється аналізом зовнішнього середовища на основі якісних методів прогнозування, безпосередньо направлених на виявлення можливих змін, що виникають в зв’язку з дискретним відхиленням стратегічного характеру. Все більша кількість підприємств застосовує такий інтегральний підхід для прогнозування розвитку технології та економіки, змін в соціальній та політичній сфері. Реалізація цього підходу вносить в управління додаткову гнучкість та сприяє розробці системи швидкого реагування. Отримані таким чином прогнози являють собою інформацію, яка дає можливість застосувати попереджаючі заходи з відбуття події. Реакція на прогнозовану, досить віддалену загрозу дозволяє підприємству попередити або довести до 245 мінімуму будь-яку втрату. В ході діагностичного аналізу розглядається можливість одночасного застосування оперативних і стратегічних заходів, що дозволяє в подальшому здійснювати й ті, й інші заходи паралельно. При реактивному й плановому управлінні можливе запізнювання реакції по відношенню до змін в зовнішньому середовищі, яке повинне виключатися або скорочуватися. Запізнювання може мати системний та/або поведінковий характер. Запізнювання організаційної системи пов’язане із затратими часу на обробку інформації та прийняття рішень. Поведінкове запізнювання має більш складний характер. До основних причин уповільненої реакції поведінкового характеру можна віднести: - затримку, що викликана простим „розгільдяйством” з боку керівництва підприємства, яке не розуміє ситуації, що склалася і не в змозі своєчасно реагувати на неї; - запізнювання психологічного характеру, що викликане затримками протидій тих керівників, які мають безпосереднє відношення до критичної ситуації, що склалася. Вони можуть вважати, що прийняття існуючого положення може позначатися на їх репутації або привести до втрати ними влади на підприємстві; - відставання, що пов’язане з традиційною орієнтацією керівників на минулий досвід неприйняття нового; пов’язане із статусними різницями, коли менеджери нижчих рівнів вже добре усвідомлюють наявність серйозних проблем, але не мають можливості вплинути на ситуацію, оскільки реальна влада в бюрократичних структурах знаходиться в руках вищого керівництва, яке нерідко має тільки віддалене уявлення про зміни, що відбуваються. Ефективна стратегічна реакція передбачає дії на всіх рівнях управління. Хоча менеджери повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакцій на різних рівнях різні. Слід враховувати, що не всі підрозділи підприємства однаково відчувають вплив змін. Наприклад, відділ досліджень і розробок більшою мірою орієнтується на зміни, тоді як виробничі підрозділи намагаються 246 працювати у відносно стабільному середовищі. Для забезпечення стабільності стратегічної реакції необхідно: 1) мати чітке уявлення про можливий майбутній стан середовища, в якому існує підприємство. Це досягається ефективною управлінською інформаційною системою, що використовує адекватні методи вивчення і аналізу зовнішнього середовища; 2) використання стратегічних можливостей, для чого найвищому керівництву підприємства максимально чітко передавати прийняті рішення за рівнями управління; 3) підвищити ступінь адаптації шляхом: реорганізації бізнесу, що направлений на зміну постійних витрат; диверсифікація виробництва й ринків; виходу на річні рамки планування бюджетів та обсягів виробництва; структурних змін, що дозволяють відокремити стратегічні проблеми від оперативного управління; 4) провести кадрові перестановки. Радикальні зміни ринку й технологій нерідко роблять непотрібними знання та навички керівного персоналу. Прискорення реакції на зовнішні зміни сприяє пошуку динамічних, не припускаючи бюрократичних процедур лідерів, здатних на активні, рішучі дії в період неочікуваних змін.
|