|
Фінансове планування є основою організації фінансів підприєм-ства, оскільки передбачає економічне обґрунтування обсягів над¬ходжень і напрямків витрачання коштів, а також обсягів формуван-ня грошових фондів, необхідних для безперебійного функціонування підприємства. Фінансове планування здійснюється шляхом складання фінансо¬вих планів різного змісту й призначення залежно від завдань і об’єк-тів планування. Значення фінансового планування для господарського суб’єкта полягає в такому: • втілює розроблені стратегічні цілі в конкретні фінансові показники; • забезпечує фінансовими ресурсами закладені у виробничому плані економічні пропорції розвитку; • уможливлює визначення життєздатності інвестиційних проектів підприємства в умовах конкуренції. До завдань фінансового планування на підприємстві належать: • забезпечення фінансовими ресурсами виробничо-господарської діяльності; • ефективне використання фінансових ресурсів; • визначення найраціональніших напрямків інвестування; 148 • виявлення шляхів збільшення прибутку (за рахунок зниження собі-вартості, підвищення якості продукції та рентабельності вироб-ництва); • обґрунтування оптимальних фінансових відносин з бюджетом і банками, а також іншими кредиторами; • досягнення реальної збалансованості планових витрат і доходів підприємства на принципах самоокупності й самофінансування; • контроль за фінансовим станом і платоспроможністю. На стадії фінансового планування здійснюється попередній кон-троль за створенням і раціональним використанням фінансових ре-сурсів. Фінансове планування пов’язане передусім з плануванням вироб-ничої діяльності підприємства: обсягом реалізації продукції, ресурс-ним забезпеченням, використанням праці робітників. Планові фінан-сові показники базуються на показниках обсягу виробництва, асортименту товарів і послуг, витрат виробництва. Фінансове плану-вання на підприємстві - це планування всіх його доходів і визначен-ня напрямків використання коштів для забезпечення його розвитку. У процесі розробки фінансових планів визначають: витрати на виробництво реалізованої продукції; виручку від реалізації продукції; прибуток; амортизаційні відрахування; обсяг і джерела капіталовкла-день; потребу в оборотних засобах; розподіл і використання прибут-ку; суми витрат і надходжень коштів; взаємовідносини з бюджетною системою і банками; збори до загальнодержавних фондів та ін. Залежно від завдань, об’єктів планування, тривалості планового періоду фінансові плани поділяються на перспективні (стратегічні), поточні й оперативні. Кожний із зазначених видів планування має певну методологію, форми і методи взаємозв’язку та розрахунків по¬казників. Період перспективного (довгострокового) фінансового плану ви-значається загальною фінансовою стратегією підприємства, еконо-мічною стабільністю, можливостями прогнозування обсягів фінан¬сових ресурсів і напрямків їх використання. У ньому зазначають найважливіші показники, пропорції і темпи розширеного виробниц-тва. Розроблюючи довгострокові фінансові плани, використовують спрощені методи розрахунків доходів і статей витрат, які найчастіше мають вигляд прогнозу і потім уточнюються в поточних планах. Пер-спективні плани охоплюють період від одного до п’яти років. 149 Поточний план складається на один рік. У ньому деталізують до-ходні й видаткові статті, використовують точніші порівняно з перс-пективними планами методи розрахунків. Прикладом поточного планування є розробка балансу доходів і витрат - основного інст-рументу фінансового планування в сучасних умовах. Балансування доходів і видатків у річному фінансовому плані є необхідною умо¬вою, яка забезпечується залученням позикових джерел фінансування в разі недостатності власних фінансових ресурсів. Кожне під-приємство самостійно визначає форми і зміст фінансових планів. Оперативне фінансове планування охоплює складання плану гро-шових надходжень і витрат (платіжного календаря), касового плану і розрахунок потреб підприємства у кредитних ресурсах (коротко-строкових кредитах). У платіжному календарі всі витрати і надхо-дження коштів підприємства відображаються в ті календарні терміни, коли вони передбачаються. Такий план складають на рік з обов’яз-ковою розбивкою на коротші терміни - місяць, 15 днів, декаду, 5 днів. При створенні нового підприємства або обґрунтуванні виробни-цтва нової продукції складають бізнес-план (поєднання перспектив¬ного і поточного фінансового планування). Він необхідний для роз-робки стратегії фінансування і залучення конкретного інвестора на певних умовах до участі у створенні нового підприємства чи фінан-сування нової виробничої програми. У межах розробки фінансового розділу бізнес-плану підприємст-ва необхідно підготувати кілька стандартних для світової практики документів: 1. Прогноз обсягів реалізації. Основне завдання - дати уявлення про частку ринку, яку перед-бачається освоїти за допомогою нової продукції. Рекомендується складати такий прогноз на три роки з розбиттям за роками: на пер-ший рік - щомісяця, на другий - поквартально, на третій рік -загальний обсяг продажів за 12 міс. 2. Баланс грошових витрат і надходжень. Основне завдання - перевірити синхронність надходжень і ви¬трат коштів і, отже, майбутню ліквідність підприємства. Отримана в такий спосіб інформація є основою для визначення загальної варто¬сті проекту. Баланс грошових витрат і надходжень складають на такі самі терміни, як і прогноз обсягів реалізації продукції. 150 3. Таблиця доходів і витрат. Цей документ відображає, як формуватиметься і змінюватиметь-ся чистий прибуток. У ньому наводять такі показники (прогноз на 3 роки): • виручку від реалізації продукції (без податку на додану вартість); • собівартість реалізованої продукції; • валовий прибуток від реалізації; • адміністративні витрати та витрати на збут; • податок на прибуток, чистий прибуток. 4. Зведений баланс активів і пасивів підприємства. Призначений переважно для менеджерів підприємства та креди-торів, які за даними балансу оцінюють обсяг коштів, які передбача-ється вкласти в різні активи, і за рахунок яких пасивів підприємство фінансуватиме створення чи придбання цих активів. Цей баланс складають на початок і кінець першого року реалізації продукції. 5. Графік досягнення беззбитковості. Цей графік свідчить про вплив на прибуток обсягів реалізації, ціни продажу і собівартості продукції (з розподілом на умовно-постійні й змінні витрати). За допомогою графіка можна знайти так звану точку беззбитко¬вості (перетин кривої доходу від реалізації з кривою собівартості продукції). Точка беззбитковості (нульового прибутку) показує до¬хід від реалізації (чисту виручку), за якого покриваються всі витра-ти (змінні та умовно-постійні) підприємства на виробництво і реалі-зацію продукції. Отже, підприємство починає отримувати прибуток, коли чиста виручка перевищує точку беззбитковості. Розраховують кілька можливих варіантів досягнення беззбитковості - для різних цін на продукцію (наприклад, три варіанти - для максимально можливої, середньої та мінімальної ціни). 6. Стратегія фінансування й аналіз розвитку. Складають план одержання коштів для створення чи розширення підприємства, де зазначають розмір коштів, потрібних для реаліза-ції проекту, джерела фінансових ресурсів і можливу форму їх одер-жання; власні кошти; кредити банків; залучення коштів партнерів; залучення акціонерного капіталу тощо. Особливість сучасного періоду розвитку економіки України по¬лягає в тому, що багато підприємств перебувають у важкому фінан¬совому стані, або навіть є потенційними банкрутами. До таких під-приємств може бути застосована процедура санації (фінансового 151 оздоровлення), яка потребує складання спеціального плану - плану фінансової санації. Санація - це система фінансово-економічних, виробничо-техніч-них, організаційно-правових, соціальних заходів щодо відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості підприємств. Законом України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” передбачено здійснення досудової сана-ції, тобто до початку порушення справи про банкрутство, а також сана-ції підприємства-боржника за ухвалою господарського суду, у прова-дженні якого перебуває справа про банкрутство цього підприємства. Досудова санація може здійснюватись з ініціативи власників під-приємства, кредиторів чи державних органів приватизації. Досудо¬ва санація здійснюється шляхом: • погашення боргів підприємства; • переоформлення короткострокових кредитів у довгострокові; • випуску і розміщення цінних паперів з метою мобілізації фінан-сових ресурсів; • продажу майна підприємства-боржника або передачі його в оренду; • реструктуризації підприємства-боржника (злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення). Конкретні заходи передбачаються планом досудової санації, в якому подається така інформація: • огляд попередньої історії підприємства, його організаційної структури, продукції, цін та ринків, фінансово-майнового стану; • матеріали руху готівки за попередні 12 міс. роботи; • аналіз ліквідації (сума грошей, яку можна отримати від продажу активів з метою сплати боргів); • структура боргу (загальна сума боргу та кількість кредиторів; структура зростання кредиторської заборгованості поквартально (наскільки застарілими є борги; черговість виплати боргів кредиторам; • заходи щодо відновлення платоспроможності (реструктуризація підприємства, перепрофілювання виробництва, закриття нерентабельних виробництв, відчуження основних засобів, передача майна в оренду, скорочення чисельності працюючих; • відстрочення боргів (скільки та якими кредиторами), прощення боргів (скільки та якими кредиторами), мораторій на сплату боргів, продаж активів та обмін активів на борги тощо і терміни здійснення цих заходів; 152 • умови участі інвесторів і кредиторів у здійсненні санації (набуття права власності на майно підприємства, розпорядження частиною його продукції, оренда майна підприємства, задоволення вимог кредиторів шляхом переведення боргу на інвесторів тощо); • прогноз фінансових результатів для підприємства, що проходить санацію (прогноз прибутків та збитків та прогноз руху готівки на кілька наступних років; тривалі відносини з постачальниками, сплата податків та інших обов’язкових платежів до державного бюджету, виплата зарплати працівникам); розрахунок необхідних коштів для реалізації заходів; • очікувані наслідки виконання плану досудової санації. Збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції і розмірів підприємства потребує застосування технологій фінансового плану-вання, які дають змогу узгоджувати величезну кількість показників, розрахованих окремими підрозділами, на рівні підприємства зага-лом. Для сучасних великих підприємств такою технологією є бюдже-тування. Бюджетування - це технологія складання, коригування, контро¬лю та оцінки виконання поточних фінансових планів, суть якої поля-гає в узгодженні між собою основних складових фінансово-госпо¬дарської діяльності - збуту, постачання, виробництва, фінансів з метою досягнення певних фінансових результатів. Відповідно, поточ-ні плани компанії називаються бюджетами. Ядром системи бюджету-вання є фінансово-економічна модель, в рамках якої на рівні ключо-вих показників узгоджують господарські та фінансові процеси. Тобто плани перестають бути розрізненими, виникає єдина замкнена техно-логія управління з можливістю реалізації зворотного зв’язку - кори-гування планів для досягнення загального результату. Система бюджетування пов’язує між собою різні господарські операції, види діяльності, роботу різних підрозділів як планову, так і фактичну. Це дає можливість зрозуміти, що впливає на кінцеві ре-зультати і як змінити прогнозовану ситуацію. Бюджетним періодом найчастіше є рік, в якому можуть виокрем-люватись коротші періоди (квартал, місяць). Результатом бюджетування є система бюджетів, які за рівнями управління поділяються на: • зведений бюджет підприємства; • функціональні бюджети (підрозділів підприємства). 153 Зведений бюджет - це сукупність трьох основних фінансових бюджетів (доходів і витрат, руху грошових коштів, плановий баланс активів і пасивів), а також набір операційних і допоміжних бюдже-тів, необхідних для складання основних. Призначення бюджету доходів і витрат (БДІВ) - показати спів-відношення всіх доходів (виручки) від реалізації в плановий період зі всіма видами витрат (з виокремленням найважливіших статей ви¬трат), які передбачаються в цей же період і пов’язані з отриманням доходів. Основна ідея бюджету доходів і витрат - показати керівни-кам підприємства ефективність його господарської діяльності в май-бутній період, тобто, чи буде отримано прибуток (валовий, опера-ційний, чистий) і в якому розмірі, чи будуть доходи перевищувати витрати. Цей бюджет також дає змогу встановити ліміти (нормати-ви) основних видів витрат, цільові показники (нормативи) прибутку, проаналізувати і виявити резерви формування і збільшення прибут-ку, оптимізації податкових та інших надходжень до бюджету, мож-ливості повернення позичених коштів, формування фондів нагрома-дження і споживання. По суті бюджет доходів і витрат - це планування фінансових результатів (прибутки чи збитки). Отже, за формою цей документ схожий на звіт про фінансові результати. Він призначений для підрахунку доходів і витрат на плановий період і визначення результату (прибуток чи збиток), однак не показує реаль¬ний приплив і відплив коштів підприємства. Бюджет доходів і витрат складається і затверджується на весь бюджетний період (як правило, це один календарний рік) з розбивкою на підперіоди (зазвичай по¬квартально і помісячно). Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - це план руху коштів на поточних рахунках і готівки в касі підприємства, який відображає всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів у резуль-таті господарської діяльності. Він показує можливі (виходячи з умов договорів і контрактів) надходження авансів і передоплат за продук-цію, готівки, а також затримки надходжень за раніше відвантажену продукцію (дебіторська заборгованість). БРГК відображає рух реа-льних грошей, його складання має забезпечити збалансованість над-ходжень і використання коштів підприємства у плановому періоді. Цей бюджет показує реальні суми припливу і відпливу коштів під-приємства в бюджетному періоді, його основне завдання - забезпе-чення контролю за поточною платоспроможністю (ліквідністю) під-приємства; розрив у платіжному обороті (створення від’ємного 154 кінцевого сальдо - перевищення витрат коштів над надходження-ми) небажаний навіть на один день, тому БРГК повинен мати як мі-німум помісячну розбивку, а краще - детальнішу (подекадну, по¬тижневу, щоденну). Допоміжними планами для складання БРГК є платіжні календарі за окремими видами руху грошових коштів (податковий платіжний кале-ндар, платіжний календар за розрахунками з постачальниками і т. ін.). Плановий баланс активів і пасивів (третя складова зведеного бю-джету) - це прогноз змін у складі та структурі активів і зобов’язань підприємства у процесі майбутньої реалізації інших основних (БРГК та БДІВ) бюджетів. Усі основні бюджети пов’язані один з одним і ма-ють низку так званих кореспондуючих статей. Це виявляється насам-перед в основних статтях (БРГК та БДІВ), в яких відображаються поточні затрати. Але відмінності між БДІВ і БРГК неминучі, оскіль-ки перший документ призначений для обчислення доходів і витрат на плановий період і визначення результату (прибуток чи збитки) за цей самий період, а другий відображає фактичний рух грошей неза-лежно від результату їх використання. Серед операційних бюджетів вирізняють такі: 1. Бюджет реалізації продукції (продажу) показує помісячний обсяг продажів за видами продукції і по компанії загалом у натураль-них і вартісних показниках протягом бюджетного періоду. 2. Бюджет виробництва продукції показує помісячний обсяг ви-робництва (випуску) за видами продукції і по компанії загалом у на-туральних показниках з урахуванням запасів готової продукції на початок і на кінець бюджетного періоду. 3. Бюджет запасів готової продукції містить інформацію про за-паси різних видів продукції по компанії загалом і по окремих під-розділах у натуральних і вартісних показниках. 4. Бюджет прямих матеріальних затрат, тобто основних матері¬алів і запасів товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ), містить інфо¬рмацію про затрати сировини і матеріалів, закуплених виробів і ком-плектуючих у розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і по компанії загалом у натуральних і вартісних показни-ках, а також інформацію про запаси основних матеріалів на початок бюджетного періоду. 5. Бюджет прямих затрат праці відображає затрати на заробітну плату основного виробничого персоналу протягом бюджетного пе-ріоду в розрахунку на одиницю готової продукції і по компанії зага- 155 лом у натуральних і вартісних показниках, тобто з урахуванням за-трат робочого часу і тарифних ставок. 6. Бюджет прямих виробничих (операційних) затрат може склада-тись тоді, коли потрібен точніший облік виробничих (операційних -для торгових компаній і фірм сфери послуг) витрат, які можуть бути віднесені до категорії прямих (змінних) витрат. 7. Бюджет загальновиробничих накладних витрат показує вит-рати на заробітну плату адміністративно-управлінського персоналу, інженерно-технічного і допоміжного персоналу, зайнятих у певному бізнесі (цеху, структурному підрозділі), орендні платежі, комунальні витрати та витрати на відрядження, затрати на поточний ремонт, ва-ртість МБП та інші затрати, пов’язані з функціонуванням цього біз-несу протягом бюджетного періоду. 8. Бюджет управлінських витрат містить інформацію про витра-ти на заробітну плату адміністративно-управлінського персоналу, орендні платежі, комунальні витрати та витрати на відрядження, за-трати на поточний ремонт та інші (здебільшого загальноорганіза-ційні) витрати протягом бюджетного періоду. 9. Бюджет комерційних витрат відображає витрати на рекламу, комісійні посередникам зі збуту, транспортні послуги та інші витра-ти з реалізації продукції компанії. 10. Бюджет накладних витрат містить інформацію про інші ви¬трати підприємства, наприклад, амортизацію, сплату відсотків за кредит та інші загальногосподарські витрати протягом бюджетного періоду. Визначення набору операційних бюджетів - це внутрішня спра-ва підприємства. Основна суть операційних бюджетів - це більш ґрунтовна підготовка вихідних даних для складання фінансових бю-джетів, насамперед бюджету доходів і витрат і бюджету руху грошо¬вих коштів. Функціональні бюджети складають підрозділи підприємства, які називають бюджетними центрами або центрами фінансової відпові-дальності (ЦФВ). їх визначає керівництво підприємства залежно від його організаційної структури. Виокремлюють такі ЦФВ на базі підрозділів підприємства: • центри затрат - підрозділи, які мають тільки затрати, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі затрат; • центри прибутку - підрозділи, що не тільки мають затрати, а й приносять доходи. Відповідальність менеджерів полягає в контролі за фінансовими результатами; 156 • центри доходу - підрозділи, в яких менеджери можуть впливати тільки на виручку, тому відповідальність менеджерів полягає в контролі за доходами; • центри інвестицій - нові, перспективні підрозділи, на базі яких впроваджуються інвестиційні проекти. В цьому разі менеджери контролюють повний цикл від інвестицій до окупності капіта-ловкладень. За кожним ЦФВ закріплюється визначений перелік бюджетів, за складання яких він відповідає. Для цього розроблюється регламент бюджетування, в якому чітко зазначено права і обов’язки підрозді-лів, форми і строки надання інформації, отримувачі проміжних та підсумкових документів. Складанням зведеного бюджету підприємства завершується про¬цес бюджетування, який починається із складання функціональних бюджетів. Практично застосовують два підходи до розробки бюджетів: прирістне бюджетування та бюджетування "з нуля” - 2ВВ (2его-Ва,е-Ви^еііщ). Прирістне бюджетування - це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За тако¬го підходу фактичні показники попереднього періоду корегуються з урахуванням цінової і податкової державної політики та інших чин-ників. Перевага такого методу полягає в його простоті, оскільки він не потребує значних затрат на розрахунки. Завдяки цьому приріст-не бюджетування набуло поширення на практиці. Але цей метод має важливий недолік - у процесі бюджетування не аналізується ефек-тивність затрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. В некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають пере¬вищення бюджету, можуть в наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечують економію коштів, навпаки, скоротять асигнування. Бюджетування "з нуля” - це метод бюджетування, за якого ме-неджери кожного разу повинні обґрунтовувати заплановані затрати так, ніби ця діяльність здійснюється вперше. Бюджетування "з нуля” потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяль¬ності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від прирістного бюдже-тування цей метод дає можливість виявити проблеми і вирішувати їх 157 на стадії планування. Одночасно бюджетування "з нуля” - дорож-чий порівняно з першим методом підхід, оскільки потребує значних затрат часу і коштів. Розроблена система бюджетів повинна бути гнучкою, звідси й поняття "гнучке бюджетування”, тобто пристосована до внесення коректив у разі зміни ринкової ситуації. Гнучкість бюджетування на-самперед забезпечується створенням резервів (у фінансових бюдже-тах - це фінансовий резерв, наприклад, мінімальний незнижуваний резерв готівки, який враховується при складанні бюджету руху гро¬шових коштів), а також відповідною організацією процесу бюджету-вання, яка дає змогу змінювати затверджені плани (наприклад, коли бюджети розроблені на рік з поділом на квартали і місяці, то із закін-ченням кожного місяця бюджети на наступний місяць переглядають-ся з урахуванням зміни зовнішніх умов). Бюджетування - завдання не тільки фінансово-економічного підрозділу, а й служб виробництва (обсяги виробництва, затрати на виробництво), постачання (обсяги закупівель/запасів, потреба в кош-тах на закупівлі, графік платежів), збуту (обсяги продажу, надхо-дження коштів від реалізації продукції), технічного розвитку (обсяги капіталовкладень, виробнича потужність, якість продукції, розмір інвестицій). Отже, у процесі бюджетування беруть участь усі підрозділи під-приємства. Для узгодження їх дій створюється бюджетний комітет, до функцій якого належать методична допомога бюджетним центрам, організація і координація дій виконавців, узгодження функціональ-них бюджетів і включення їх у зведений бюджет, затвердження бюд-жетів, контроль за виконанням, аналіз і організація коригування в разі необхідності. Бюджетування - складний процес, який потребує обробки вели¬кого обсягу інформації, обчислення багатьох показників, програвання різних варіантів перед кінцевим затвердженням. Отже, організація бюджетування неможлива на основі паперової технології, а потребує застосування комп’ютерних технологій. Умови господарювання, що постійно змінюються, податкова си-стема, що залишається нестабільною, значний податковий тягар, розрив господарських зв’язків, взаємні неплатежі підприємств уск-ладнюють довгострокове планування фінансових показників. Проте відмова від довгострокового фінансового планування спричиняє не- 158 визначеність щодо можливостей фінансового забезпечення розвитку підприємства в перспективі. Фінансове планування сприяє виявленню внутрішніх резервів під-приємства, економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, ефективному функціонуванню фінансів підприємства.
|