|
Просте порівняння абсолютних значень параметрів конкуре-нтоспроможності інформаційного продукту з конкуруючими є методологічно неправильним, оскільки при цьому не врахову-ється ступінь задоволення потреб споживача і значимість пара-метра. Нехай Pi — абсолютне значення i-го одиничного параметра конкурентоспроможності; Pi100 — значення цього параметра за 100%-го задоволення потреби споживача у деякій якості інфор-маційного продукту. Тоді qi — відносне значення i-го параметра (показник параметра): де qi — ступінь задоволення i-ї потреби. Позначимо через аi вагу i-го параметра для споживачів зада-ного сегмента ринку. За кожною групою параметрів можна роз-рахувати узагальнений груповий відносний показник Ij, що хара-к¬теризує ступінь задоволення сукупної потреби за кожною j-ю групою параметрів: . Підсумовування проводиться за всіма i, що належать до j-ї групи. Показник Kj конкурентоспроможності продукту по j-й групі параметрів однієї інформаційної структури до конкуруючого продукту іншої визначатиметься так: . Визначення об’єктивного вагового коефіцієнта ai для i-го па-раметра — дуже важливий момент. Для цього можна використа-ти метод експертних оцінок. Кожний експерт визначає головні властивості інформаційного продукту, що мають першорядне значення для споживача. За цими списками кожній з властивос-тей присвоюється певна вага. Окрім цього, для оцінювання конкурентоспроможності продуктів можна застосувати бальну систему. Після визначення переліку головних параметрів конкурентоспроможності визначають «ідеальні» значення цих параметрів для «ідеального» (базового) інформаційного продукту і виставляють йому максимальну кількість балів. Після цього експерти, порівнюючи кожний продукт даного класу з «ідеальним», визначають його бали. У підсумку одержують інтегральний показник конкурентоспроможності для кожного продукту. Для визначення конкурентоспроможності інформаційного продукту доцільно також використати опитування реальних і потенційних споживачів. Ці суб’єктивні оцінки у зіставленні з оцінкою експертів дадуть інформаційній структурі реальне уявлення про місце продукту на інформаційному ринку та виходячи з цього відкоригувати свою маркетингову діяльність. Для інформаційних продуктів за цими оцінками можна встановити обсяги «беззбиткового продажу» і розрахувати припустимі витрати на розроблення, виробництво та вдосконалення інформаційного продукту. Побудуємо загальний алгоритм оцінки рівня конкурентоспро-можності інформаційних продуктів (рис. 17.4). Оскільки аналіз діяльності конкурентів не є одноразовою акці-єю, то він потребує розроблення спеціальних інформаційних листків і систематичного їх заповнення даними, які надходять з різних джерел. Такий моніторинг конкурентного середовища дасть змогу відстежити динаміку його змін у цілому та всіх його складових. Ситуація, що визначає конкурентний стан на ринку: • Яка загальна ситуація на ринку фірми? • На якій стадії розвитку перебуває цей ринок (формування, становлення, зростання, зрілості, згортання, проміжній)? • Якої конкурентної стратегії дотримується фірма на своєму ринку (повне насичення ринку, концентрація на послугах, спеці-алізація ринку)? Рис. 17.4. Алгоритм оцінювання рівня конкурентоспроможності інформаційних продуктів Аналіз діяльності конкурентів: • Скільки конкурентів на основному ринку? • Які фірми є основними конкурентами? • Які частки на ринку мають три найбільші фірми? • Чим пропозиції ваших конкурентів вигідні для клієнтів? • У чому полягає головна слабкість ваших основних конку- рентів? • Які межі можливостей в існуючих і потенційних конкурен-тів? • Чого можна очікувати від конкурентів у найближчому май-бутньому? Аналіз діяльності основного конкурента: • Які цілі має основний конкурент? • Який асортимент продуктів і послуг він пропонує? • Основні ринки та сегменти конкурента. • Цільові групи (клієнтура). • Кількість співробітників та витрати на їх утримання. • Консультанти та експерти. • Організаційна структура і система управління. • Стратегії (у минулому, у теперішній час, у майбутньому). • Сильні і слабкі сторони (у кваліфікації персоналу, у фінансо-вій частині, у маркетингу, у сервісі). • Якою діяльністю не варто займатися, тому що конкурент чи-нитиме сильний опір? • Вартість продуктів або послуг конкурента порівняно з ва-шими. • Як реагує конкурент на нові пропозиції ринку та рекламні заходи? • Які пільги надає конкурент своїм клієнтам? • З яких причин клієнти віддають перевагу вашому конкурен-ту? • Яких важливих клієнтів останнім часом втратила фірма на користь вашому конкуренту? • Яких клієнтів ви змогли «перехопити» у конкурентів і чому? • Скільки працівників зайнято у сфері маркетингу, реклами, ПР у конкуруючій фірмі? • Як рекламує себе конкурент (засоби реклами, ПР, які рекла-м¬ні агентства використовує, які послуги рекламує і т. д.)? Зрозуміло, що не завжди можна знайти відповіді на всі ці за-питання, але, відповівши на більшість із них, можна зробити ви-сновок щодо конкурента: ü лідер на ринку; ü важливий суперник (частка ринку понад 15%); ü один з багатьох; ü не має великого значення; ü консервативний, неактивний; ü агресивний, що оперативно реагує на зміни; ü кого з перспективних співробітників конкурента можна за-вербувати; ü з ким із колишніх співробітників конкурента варто погово-рити. Зрозуміло, що зміст таких довідок залежить від галузі, специ-фіки діяльності фірми; дані можуть мати кількісний, якісний, об’єктивний, суб’єктивний, інтуїтивний характер, але зібрані ра-зом вони дають можливість систематизувати знання про конку-рентне середовище і уявити загальну картину в конкретний мо-мент або проміжок часу та визначити напрями його подальшого розвитку.
|