|
Ефективна маркетингова діяльність підприємства не-можлива без організації відповідних управлінських структур — відділів, бюро, секторів тощо. Їхня діяльність має базуватись на таких принципах: — цілеспрямованість — відповідність місії, цілям, стратегії та політиці підприємства, спрямованість на розв’язання суто маркетингових проблем, пошук і задоволення потреб спожи- вачів; — чіткість побудови — розумна спеціалізація, брак дублю-вання функцій, забезпечення єдності керівництва маркетинговою діяльністю, підконтрольність виконавців; — точна визначеність напрямів діяльності — орієнтація на конкретну концепцію, чіткий розподіл завдань та функцій кож-ного підрозділу й виконавця, вертикальних та горизонтальних зв’язків; — гнучкість — своєчасне реагування на зміни в навколиш-ньому бізнес-середовищі; — скоординованість дій — комплексність маркетингових за-ходів для досягнення ефекту синергії; — достатня фінансова забезпеченість як з погляду виконання маркетингових дій, так і мотивації праці працівників маркетинго-вих служб; — економічність — покриття витрат на маркетинг доходами від реалізації маркетингових заходів; — висока кваліфікація кадрів та їх постійна спеціальна пере-підготовка; — активна політика — пошук ринків, споживачів, незадово-лених потреб, творчі підходи до розв’язання поставлених марке-тингових завдань. Алгоритм створення відповідної маркетингової організаційної структури на підприємстві наведено на рис. 62. Рис. 62. Алгоритм формування маркетингової організаційної структури підприємства На першому етапі проводиться дослідження ринку, на якому працює підприємство: визначається величина попиту і пропону-вання продукції, співвідношення між ними, реальна і потенційна місткість ринку та його сегментів, стан конкуренції, аналізується поведінка споживачів, тенденції та перспективи розвитку ринку тощо. Доскональне знання ринку — головна передумова створення ефективної маркетингової організаційної структури на підприємстві. Після цього аналізується власне підприємство, його сильні та слабкі сторони, з’ясовується концепція управління маркетингом, тобто основна ідея його організації. Залежно від умов навколишнього бізнес-середовища і намірів підприємства можливі такі концепції організації маркетингу на підприємстві: — відділ збуту — маркетингові функції, як правило, викону-ються спеціалістами, яких наймають тимчасово; — маркетингово-збутовий відділ — збутові й окремі маркети-нгові функції виконують штатні працівник відділу; — відділ маркетингу — збутові функції виносять за межі від-ділу, працівники концентрують увагу на виконанні тільки марке-тингових функцій; — сучасна схема управління маркетингом — виконання мар-кетингових і збутових функцій об’єднують у єдиний комплекс під керівництвом заступника директора зі збуту і маркетингу, а до виконання маркетингових функцій залучаються в разі потреби всі робітники і службовці підприємства. Крім цього, в процесі організації маркетингу визначають, чи буде існувати інтегрований відділ маркетингу, чи його функції виконуватимуть різні підрозділи підприємств (неінтегрований маркетинг). Таке попереднє з’ясування концепції організації ма-ркетингу на підприємстві дає змогу встановити його цілі та осно-вні завдання, а також сформувати його організаційну структуру. При цьому можуть бути використані різні моделі побудови відді-лу маркетингу (рисунки 63, 64). Рис. 63. Функціональна модель побудови відділу маркетингу
Рис. 64. Товарна модель побудови відділу маркетингу Переваги та недоліки різних моделей зазначено в табл. 34. Практично існують не тільки ці моделі, а й безліч їхніх комбі-націй (змішаних форм): товарно-ринкові, товарно-функціональні, функціонально-товарно-ринкові тощо. Таблиця 34 ПРИЗНАЧЕННЯ, ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ МОДЕЛЕЙ ПОБУДОВИ ВІДДІЛІВ МАРКЕТИНГУ Модель Призначення Переваги Недоліки Функціо-нальна Для великих підп-риємств з незнач-ним асортиментом продукції і неве-ли¬кою кількістю ринків Спроможність кон-центрувати зусилля на розв’язанні основ-них маркетингових завдань. Можливість глибокої функціо-на¬льної спеціалізації, підвищення профе-сіонального рівня ви¬конавців. Простота управління Одноманітність ро-бо¬ти виконавців. Слаб¬ка гнучкість структури. Складність ко-ординації маркети-н¬гових зусиль. Можливість нездо-рової конкуренції між підрозділами. Складність порів-нювання результа-тів роботи різних підрозділів Товарна Для великих підп-риємств із дивер-сифікованим ви-робництвом Комплексність, ско¬ординованість дій у цілому за кожним продуктом. Можливість негайного роз-в’язання маркетин-гових проблем, порівнянність ре-зультатів роботи різних підрозділів. Універсалізм вико-навців Дублювання функ-цій, паралелізм розробок. Значні витрати. Проблеми роз¬роблення єдиної товарної стратегії під-приємства Орієнтова-на на групи спожива-чів Для підприємств, які працюють із різними категорі-ями споживачів Можливість ви-вчен¬ня потреб і запитів конкретних груп спо¬живачів, тісний зв’я¬зок із ними Велика трудоміст-кість робіт. Значні витрати. Небезпека переважання інте-ре¬сів окремих сегментів Орієнтова-на на рин-ки Для підприємств, які працюють у різ¬них регіонах Можливість ураху-вання географічних (кліматичних) особливостей різних регіонів Значні витрати. Небезпека переважання інтересів окремих ринків
Однією з прогресивних моделей побудови відділу маркетингу є матрична модель (рис. 67). Тут традиційна вертикально струк-турована організація доповнюється горизонтальними зв’язками між окремими підрозділами. Така модель дає змогу зменшити вплив негативних моментів, характерних для вертикально струк-турованих систем, ефективніше об’єднати окремі підрозділи від-ділу маркетингу, побудованого за змішаною формою. Рис. 65. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на групи споживачів Рис. 66. Модель побудови відділу маркетингу, орієнтованого на ринки Рис. 67. Матрична модель побудови відділу маркетингу Крім названих стаціонарних форм побудови відділу маркетингу, можуть існувати і тимчасові форми. Вони створюються на період, необхідний для розв’язання певних актуальних маркетингових проблем (розроблення маркетингових стратегій, прийняття рішень щодо елімінування продукту чи нововведень тощо), складаються з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації. До тимчасових маркетингових структур належать: — ради з маркетингу — спеціальні структури при керівникові організації, куди входять його заступники і провідні фахівці під-приємства; — цільові групи — спеціальні групи фахівців, які ство- рюються на певний проміжок часу для розв’язання суто конкретних маркетингових проблем; різновидом цільових груп є так звані венчурні групи, що створюються для опра- цювання цікавих, але водночас і ризикованих маркетингових ідей. Для створення тимчасових маркетингових структур необхідно чітко сформулювати їх основне завдання, визначити відповідальність кожного працівника, організувати планування роботи, призначити керівника. Одним із найскладніших і найвідповідальніших є наступний етап організації маркетингу на підприємстві — розподіл функ- цій між виконавцями. Для цього можуть бути використані такі підходи: — витратний — виконавець має бути зайнятий повний робо-чий день, а між виконуваними функціями повинен існувати логі-чний зв’язок; — управлінський — створення умов для того, щоб процес ви-конання маркетингових функцій здійснювався послідовно і в од-ному напрямку; — соціальний — виконувані функції повинні відповідати ста-тусу працівників; — гнучкий — створення можливостей для швидкого реагу-вання на зміну умов навколишнього бізнес-середовища. Для чіткого розподілу функцій між окремими працівниками можна використати матричний метод, тобто побудову відповід-них лінійних карт з інформацією про те, хто і якою мірою бере участь у розв’язанні тих чи інших питань. Приклад такої карти подано в табл. 35. Відповідно до визначеної структури, завдань та функцій від-ділу маркетингу здійснюється підбір його працівників. Слід зна-ти, що ті, хто тут працюватимуть, мають задовольняти цілий ком¬плекс вимог, а саме: — відповідати загальним вимогам до управлінських кадрів (компетентність, високі моральні якості, пунктуальність, дисцип-лінованість, уміння керувати людьми); — мати належні системні знання, кругозір, ерудицію, страте-гічне мислення, аналітичні здібності; — бути орієнтованими передовсім на обслуговування спожи-вачів; — мати підприємницькі здібності; — відзначатися творчим, новаторським ставленням до справи; — володіти умінням вести переговори, знати іноземні мови; мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту та маркетингу; — добре володіти комп’ютером.
Таблиця 35 ЛІНІЙНА КАРТА РОЗПОДІЛУ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ОБОВ’ЯЗКІВ Функції Виконавці А Б В 1. Дослідження Д Д Д 2. Управління асортиментом продукції Р О У 3. Реклама У Р П 4. Розробка цін П У Р
Р — прийняття рішень; О — опрацювання рішень; У — участь у підготовці рішень; П — участь у погодженні рішень.
Останніми етапами формування маркетингової організаційної структури підприємства є розроблення та запровадження системи стимулювання праці та контроль за діяльністю, який дає змогу здійснювати відповідні коригувальні дії. Щоб з’ясувати, наскільки раціональною є створена на підпри-ємстві організація маркетингу, необхідно знати відповідь на такі запитання: — чи працює структура цілеспрямовано (які цілі, чи вимірю-ються, реалізуються та контролюються вони)? — чи достатньо гнучка структура (як швидко вона реагує на зміни; як швидко приймаються рішення)? — чи достатньо інформації? — що є опорою організації? — як працює організація з економічного погляду? — чи є в керівництва достатньо часу для прийняття стратегіч-них рішень? — чи існує в організації дух співробітництва?
|