|
Визначенню чинників успішності й невдач нововведень присвячено чимало досліджень у Європі, США, Японії, висновки яких дають схожі результати. Перш за все відзначається висока «смертність» нових ідей. Із 100 ідей до розроблення береться 26,6 %, до стадії випробувань доходить 12,4 %, уведеними і комерційне успішними виявилось 9,4%. Французький дослідник Купер вивчав причини успіху і провалу 195 промислових товарів. З них 102 випадки фірми вважали успішними, а 93 — провалом. Дослідження Т. Коно свідчить, що на японських підприємствах 33,1 % започаткованих ідей дійшло до стадії технічного розроблення і 47,1 % з них до стадії комерційного розроблення. Із цієї частини повністю були прийняті, матеріалізовані у зразках, дійшли до масового виробництва і споживання 55,9 % ідей. Загальна питома вага повністю реалізованих ідей дорівнює, таким чином, 8,7 %, (0,331 • 0,471 • 0,559) = 0,087. За розрахунками автора, для успіху одного нововведення потрібно спродукувати 18 нових ідей. На рис. 2.9 показана «смертність ідей». На успішність нововведень впливають такі чинники: • наявність в організації джерела творчих ідей; • ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів; • орієнтація на ринок; • перевага товару над товарами конкурентів; • маркетингове ноу-хау; • відповідність інноваційної стратегії меті організації; • доступ організації до ресурсів; • глобальна концентрація товару. 76 Кількість концепцій 58 7 0 5 4 7 12 3 2 1 1981 р. 1968 р. Час, % 20 40 Вибір та оцінка Економічний аналіз Розробка Перевірка 60 80 100 Комерці- алізація Рис. 2.9. Криві «смертності» ідей нових товарів У конкретному середовищі організації (фірми, підприємства) намагаються першими вийти на ринок з новим продуктом (технологією), щоб отримати додаткові прибутки у вигляді інтелектуальної ренти, оскільки з дифузією інновації попит на неї зменшується. Крім того, керівництво підприємства зацікавлене у створенні продукції, яка б істотно перевершувала за своїми споживчими властивостями вже існуючі аналоги і яка б могла стати базовою для подальших модифікацій. Тому ключовим чинником успіху нововведення є: 1) перевага товару над своїми конкурентами, тобто наявність у нього унікальних властивостей, що допомагає кращому сприйманню споживачем. Цей чинник відзначають усі дослідники як головний; 2) маркетингове ноу-хау фірми, тобто краще розуміння поведінки споживачів, психології сприйняття новинок, тривалості ЖЦТ і розмірів потенційного ринку; 3) висока синергія НДР і виробництва, або взаємодія всіх підрозділів підприємства як одного цілого — технологічне ноу- хау. Усі три чинники перебувають під контролем підприємства, що виключає всякий фаталізм в інноваційній діяльності. Успіх тут визначається якістю інноваційного менеджменту. Купер запропонував п'ятнадцять правил успіху нововведень, які наведені в табл. 2.5. 77 Таблиця 2.5 Результати дослідження Купера П’ятнадцять правил 1. Унікальний (переважаючий) товар, який приносить споживачу додаткові переваги 2. Потужна маркетингова орієнтація на ринок і клієнта 3. Глобальна концепція товару, який первісне орієнтований на міжнародний ринок 4. Інтенсивний первісний аналіз: ще до початку розроблення виділяються відповідні ресурси на всебічне техніко-економічне обґрунтування 5. Точне формулювання концепції: перелік конкретних завдань, вибір цільового ринку, набору властивостей і позиціювання товару 6. Структурований план освоєння: перехід від наміченого позиціювання до плану операційного маркетингу в термінах ціни, збуту і комунікації 7. Міжфункціональна координація: НДЦКР — виробництво — маркетинг 8. Підтримка керівництва: спеціальна структура підтримки інновації, ресурси і правильне сприйняття процесу 9. Використання синергії: реалізувати сильні сторони, використовуючи технологічний і комерційний синергізм 10. Привабливість ринків 11. Попередній відбір: успіх і провал можна передбачити 12. Контроль за перебігом розроблення: дуже важливо для успіху 13. Доступ до ресурсів: необхідно мати певні кадрові, фінансові і технічні ресурси 14. Чинник часу: швидкий вихід на ринок 15. Багатоступінчаста процедура: корисно розробляти поетапно Дослідження Буза, Аллена і Хемілтона у США виявили такі основні чинники успіху нововведень: • адаптивність товару до вимог ринку; • технологічна перевага товару; • підтримка інновації керівництвом фірми; • використання оцінних процедур; • сприятливе конкурентне середовище; • відповідність організаційної структури. Головними чинниками є: з одного боку, товар, який відповідає вимогам ринку, а з іншого — можливості фірми. Дослідження англійського ринку наведені в табл. 2.6. З наведених порівнянь видно, що найважливішими чинниками успіху 78 нововведень є рівень їхньої новизни та адаптованості до споживачів, швидкість виходу на ринок та його знання. Нововведення бувають не лише успішними, а й невдалими. Особливо висока частка невдач у сфері споживчих товарів. У дослідженнях наводяться такі дані: приблизно 80 °/о нових споживчих товарів, 30 % нових промислових продуктів і 20 % нових послуг приречені на невдачу. Більшість аналітиків гадають, що відсоток невдалих нововведень зростатиме, бо цьому сприяють такі чинники: • скорочення життєвого циклу товарів; • зростання витрат на дослідження новацій; • глобалізація конкуренції; • збільшення сегментованості ринків; • зростання пропозицій нових товарів; • жорсткість законодавчих актів про охорону природного середовища і захист прав споживачів; • зменшення рентабельності торгових марок підприємств (компаній) послідовників; • зволікання з розробленням інновацій. Таблиця 2.6 Порівняння важливості виявлених чинників Відсоток фірм Чинники успіху японських n = 116 британських n = 86 • Високий рівень адаптованості до споживача 69,8 75,6 • Переваги над конкурентами: — за якістю — за здійсненням — за відношенням якість/ціна — за конструкцією 79,3 69,8 58,6 55,2 59,3 45,3 61,6 48,8 • Достатньо конкурентна ціна 41,4 27,9 • Адаптованість до фірми 39,7 34,9 • Унікальність 36,2 29,1 • Ефективний маркетинг 27,6 25,6 • Глибокий аналіз ринку 27,6 18,6 • Великий обсяг ринку 20,7 16,3 • Синергія виробництво/маркетинг 16,4 18,6 • Ухилення від динамічних ринків з частою зміною товарів 2,6 4,7 Таким чином, невдачі — це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до фіаско нововведень, що дасть змогу уникнути багатьох проблем або значно знизити ризики.
|