|
У практиці господарської діяльності підприємств часто виникають ситуації, коли необхідно обрати єдине правильне рішення з ряду альтернативних. Прикладом таких ситуацій можуть служити ситуації вибору одного чи декількох партнерів для ділового співробітництва (при реалізації проектів інноваційного розвитку діловими партнерами можуть бути інвестори, постачальники вихідних сировини і матеріалів, споживачі великих партій товару, посередники і т. п.). При цьому часто рішення доводиться приймати при дефіциті інформації, яка характеризує як можливих ділових партнерів, так І ступінь ризику співробітництва з ними. Практично єдиним допустимим методом прийняття рішень у даній ситуації є метод експертних оцінок, оскільки, безсумнівно, найсильніша сторона цього методу полягає в тому, що експерти здатні цілком надійно вирішувати складні проблеми, спираючись на неповні, неточні і навіть суперечливі дані. Однак неформальний характер процесів прийняття рішень експертами (часто вони не можуть пояснити, як дійшли того чи іншого рішення) стримує його застосування, оскільки особам, що приймають рішення, з числа керівників і провідних фахівців господарюючих суб'єктів буває непросто їх приймати на 204 підставі суб'єктивних оцінок експертів, які не тільки не супроводжуються традиційними розрахунками, але й важко пояснити логічно. Для оцінки ризику співробітництва з діловими партнерами при реалізації проектів інноваційного розвитку доцільно використовувати такий методичний підхід, який дозволяє на попередніх етапах розробки стратегії інноваційного розвитку виключати варіанти співробітництва я неприйнятним рівнем ризику. Маючи переваги метод експертних оцінок у той же час дозволяє формалізувати процедури оцінки ділових партнерів щодо ризику можливого співробітництва, роблячи їх прозорими і цілком переконливими для осіб, що приймають рішення. Запропонований підхід передбачає поетапну оцінку можливих партнерів для ділового співробітництва: • виділення оціночних критеріїв і їхнє ранжування стосовно до конкретної ситуації (ранжування); • визначення вагових характеристик оціночних критеріїв для кожного з можливих ділових партнерів (зважування): • комплексна оцінка ділових партнерів з урахуванням рангів і вагових характеристик оціночних критеріїв, прийняття рішень (комплексна оцінка). На першому етапі експерти з числа, наприклад, спеціалістів і керівництва підприємства (чи незалежні експерти, запрошувані зі сторони) визначають перелік критеріїв, за якими оцінюватимуться потенційні партнери щодо ризику ділового співробітництва з ними. Далі виконується ранжування виділених критеріїв за ступенем їхньої важливості стосовно конкретної ринковий ситуації і специфіки підприємства. Ранжування виконують, якщо важлива пріоритетність критеріїв за приблизно однакової значущості. Як приклад варіанта ранжування може бути запропонована методика, яку використовує Держбуд Росії (табл. 7.5). Вона була застосована при оптимізації складу підрядчиків з погляду мінімізації ризику співробітництва з ними. З цією метою проводилося опитування (як __________підрядних фірм, так і фірм-замовників), у результаті якого був виявлений перелік оціночних критеріїв і виконане їхнє ранжування. Числами в табл. 7.5 показані: верхнє значення результати опитування виконавців; нижнє - замовників. Замість ранжування може бути використане зважування, це доцільно робити, якщо необхідно врахувати вагові характеристики критеріїв (тобто якщо вагомості критеріїв істотно різняться). Розглянемо далі варіанти методичного підходу при застосуванні ранжування і зважування. Спочатку розглянемо варіант, який передбачає ранжування. Для цього застосовано методику попарного порівняння оціночних критеріїв (табл. 7.6). Експерти оцінюють кожний із критеріїв у таблиці за такою шкалою: 0 - критерій у стовпці має перевагу перед критерієм у рядку; 1 - критерій у рядку має перевагу перед критерієм у стовпці. Ранг критерію визначається сумою чисел у рядку, критерії вищих рангів мають більшу суму чисел (нулів і одиниць), їм слід віддавати перевагу. 205 Таблиця 7.5. Ранжування критеріїв оцінки ступеня ризику за результатами опитування Критерій Най- більший вплив Дос- татній вплив Середній вплив Малий вплив Най- менший вплив Місце в опиту- ванні 1 Вартість робіт 82,0 10,6 5,2 2,2 - 1 84,2 2,4 8,6 2,4 2,4 1 2 Імідж підприємства 22,4 25,4 46,8 4,2 2,2 6 51,8 18,3 14,3 - 15,6 3 3 Обсяги робіт 39,6 17,4 15,0 10,4 17,6 2 36,1 10,0 15,6 8 30,3 5 4 Термін виконання 38,4 20,6 9,8 3,3 27,9 3 контракту 42,8 10,4 13,0 2,4 31,4 4 5 Фінансовий стан 37,5 26,7 22,8 13,0 12,0 4 69,7 15,9 5,8 1,0 9,6 2 6 Стаж роботи 19,9 16,4 15,3 9,9 38,5 7 35,1 24,1 20,8 10,2 9,8 6 7 Джерела фінансування 35,1 20,0 10,8 14,1 - 5 проекту 32,1 27,0 20,9 10,0 10,0 7 8 Національна належність 6,0 5,1 8,0 30,0 50,9 8 підприємства 4,8 4,8 9,6 3,6 77,2 8 9 Стан реклами 1,5 1,5 4,0 3,0 90,0 0 1,0 1,0 2,0 1,0 95,0 0 Таблиця 7.6. Ранжування критеріїв методом попарного порівняння Критерій 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Σ Вартість робіт 1 1 1 1 1 1 1 1 8 Імідж підприємства 0 0 0 0 1 0 1 1 3 Обсяги робіт 0 1 1 1 1 1 1 1 7 Термін виконання контракту 0 1 0 1 1 1 1 1 6 Фінансовий стан підприємства 0 1 0 1 1 1 1 5 Досвід роботи 0 0 0 0 0 0 1 1 2 Джерело фінансування 0 1 0 0 0 1 1 1 4 Національна належність 0 0 0 0 0 0 0 1 1 Стан реклами 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Даний підхід, доцільно використовувати при великій кількості оціночних критеріїв, якщо їх неможливо інтуїтивно ран-жувати. В міру накопичення інформації про оцінки ступеня важливості виділених критеріїв у минулому їх результати беруться до уваги при подальших аналізах. Отриманий ранжований ряд критеріїв надалі може бути використаний для оцінки ступеня ризику роботи з конкретними діловими партнерами (постачаль- никами, посередниками, інвесторами і т. п.). 206 На другому етапі будують таблицю оцінки кожного з можливих ділових партнерів окремо за кожним із всього їх комплексу критеріям (див. табл. 7.7). Аналогічні таблиці створюють для кожного з можливих партнерів. Таблиця 7.7. Критеріальна оцінка можливого ділового партнера Оцінка Порядкова шкапа Критерії 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 Лідируючі позиції 1 3 Гарні позиції 1 1 1 2 Середні позиції 1 1 1 Погані позиції 1 1 0 Найгірші позиції 1 У стовпцях з номерами критеріїв (чи їх назвами) проти рядків з відповідною оцінкою проставляють відмітки, які показують позиції ділового партнера за кожним оціночним критерієм. Ступінь диференціації оціночної шкали може бути різною. Табл. 7.8 побудована для оцінки одного з розглянутих партнерів, щодо інших вона матиме інший вигляд (кількість таблиць повинна відповідати кількості можливих ділових партнерів). Далі визначають відносну оцінку (на думку експертів) кожного з потенційних партнерів за кожним з виділених критеріїв. Оцінка ділового партнера за критерієм визначається за формулою: Omax O = Oi (7.11) де О. - показник партнера за критерієм і (оцінка проти мітки «1» у колонці критерій і); ОтаІ - максимально можливе значення показника (для розглянутої таблиці це 4). На третьому етапі будують таблицю типу табл. 7.8 і за її допомогою виконують комплексну оцінку кожного з потенційних ділових партнерів. Критерії в таблиці розташовують у порядку ранжування (1-й рядок найбільший ранг). У стовпцях відповідних потенційних ділових партнерів напроти кожного з критеріїв ставлять оцінку Оі, що визначена за формулою (7.11). Інтегральну оцінку можливих партнерів за ступенем ризику співробітництва з ними виконують або за максимальними оцінками для критеріїв найвищого рангу, або ж за максимальною середньою оцінкою за всіма критеріями. Партнер, що має найбільшу оцінку як за першим варіантом, так і за другим, є найменш ризиковим для ділового співробітництва. 207 Таблиця 7.8. Комплексна оцінка можливих ділових партнерів за ризиком можливого співробітництва Критерії 1 Парт2н ери 3 Макс. оцінка Вартість робіт 1,00 0,50 0,75 1,00 Обсяги робіт 0,75 0,75 0,25 0,75 Термін виконання контракту 0,75 1,00 1,00 1,00 Фінансовий стан 0,75 0,25 1,00 1,00 Джерело фінансування 0,50 0,25 0,75 0,75 Імідж підприємства 0,50 0,50 1,00 1,00 Досвід роботи 0,25 0,25 0,75 0,75 Національна належність 0,00 0,50 0,00 0,50 Стан реклами 0,25 0,25 0,50 0,50 Середня оцінка 0,53 0,47 0,67 X Варіант, що передбачає зважування критеріїв, дещо різниться від розглянутого вище. На першому етапі визначають вагові характеристики критеріїв, наприклад, за допомогою експертів (керівники і провідні спеціалісти підприємства чи запрошені особи). Другий етап виконується аналогічно розглянутому вище. На третьому етапі будується таблиця, яка подібна до табл. 7.8, але відрізняється тим, що кожне її значення становить добуток відносної оцінки, розрахованої за формулою (7.11), на вагову характеристику відповідного критерію. Оптимальний варіант, з погляду ризику ділового співробітництва, визначається за максимальною сумарною оцінкою (теоретично вона набуває значення від 0 до 1). Фрагмент оцінки можливих ділових партнерів (сільгосппідприємств виробників і постачальників рослинної сировини для виготовлення ветпрепаратів), виконаний комерційно-виробничою фірмою «ФТТ» згідно з розглянутим методичним підходом, наведений нижче в табл. 7.9. Самі оціночні критерії і їх вагові характеристики визначені методом експертних оцінок фахівцями фірми. Вагові характеристики назначені в табл. 7.9 у дужках у рядках з назвами відповідних критеріїв. Таблиця. 7.9. Порівняльна оцінка можливих ділових партнерів фірми «ФТТ» Критерії Можливі партнери 1 2 3 4 Якість сировини (0,33) 0,025 0,025 0,025 0,330 Обов'язковість виконання умов контракту (0,20) 0,100 0,100 0,050 0,100 Терміни контракту (0,15) 0,123 0,150 0,075 0,123 Фінансовий стан (0,12) 0,030 0,030 0,030 0,060 Досвід роботи (0,10) 0,050 0,050 0,050 0,050 Відстань до виробничої бази (0,1) 0,075 0,050 0,050 0,025 Сумарна оцінка 0,403 0,405 0,280 0,688 Аналіз таблиці показує, що кращим партнером щодо ризику ділового співробітництва є четвертий; гіршим третій, 208 Незалежно від виду розглянутого методичного підходу (ран-жування чи зважування критеріїв) у міру накопичення даних попередніх оцінок шляхом порівняння цих оцінок з фактичними результатами співробітництва можна, вносячи відповідні корективи в критеріальну базу, підвищувати ефективність рішень, довівши їх до того стану, коли прийняття помилкових рішень буде практично виключено. При цьому, залеж по від типу партнера (постачальник, торговий чи збутовий посередник, споживач, інвестор і т. п.) набір оціночних критеріїв може змінюватися, однак сама методика залишиться без змін. Розглянутий методичний підхід, зберігаючи усі переваги методу експертних оцінок, має цілком формалізований вигляд, що робить можливим використання комп'ютерів для оперативного вирішення завдань з оцінки і вибору партнерів для ділового співробітництва в процесі реалізації проектів інноваційного розвитку, дозволяє оперативно аналізувати кілька альтернативних варіантів і вибрати прийнятний (чи декілька прийнятних). Прозорість і логічність процедури оцінки підвищує ступінь сприйняття отриманих результатів.
|