|
Організаційна структура НДДКР— це сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), які здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту — інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію створених інновацій. Одна з основних проблем управління інноваційною діяльністю у великих промислових фірмах полягає, з одного боку, в поєднанні рентабельного виробництва і поліпшення освоєння продукції, а з іншого — в активному проведенні НДДКР, підтримці науково-технічного наробку на перспективу, швидкому відновленні асортименту продукції, що випускається, і застосовуванні нових технологій. Необхідність поєднання масового виробництва та інтенсивної інноваційної діяльності висвітила цілий ряд організаційно-управлінських проблем, в основі яких лежать розбіжності між якісними характеристиками стабільних виробничих та інноваційних процесів і відповідно підходами до управління ними. Серед цих проблем: питання взаємодії різних форм організації виробничо-господарської діяльності в рамках корпорації; застосування різних систем управління; формування організаційних структур відповідного типу; міжфункціональна взаємодія всіх елементів інноваційного процесу; визначення ролі і місця фундаментальної науки в комерційній фірмі. Вважається, що для успішної діяльності v сфері наукових досліджень важливо не допускати старіння організаційних структур і забезпечити відповідний баланс між спеціалізацією й інтеграцією в роботі. У 80-ті роки виникли і набули розвитку інтегровані системи управління процесом інновацій, які виокремились із загальних систем управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розробка і впровадження інновацій перетворились у неперервний управляючий процес, коли інноваційні ідеї інтегруються в перспективні виробничі плани і програми. Нові системи управління інноваціями були прийняті у великих компаніях— «ІБМ», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Міцубісі», «Соні» та ін. Було вирішене питання відокремлення підрозділів, які мають справу з інноваціями і перспективними напрямами інноваційного розвитку фірми, що спростило процес прийняття рішень, систему планування і стимулювання, прискорило розробку й упровадження нової продукції. Особливістю організації НДДКР у промислових фірмах стало підпорядкування схеми організаційної структури завданням забезпечення тісного зв'язку між програмою НДДКР і виробництвом, скороченням циклу дослідження та упровадженням наскрізного управління від виникнення ідеї до 106 її реалізації. Існують певні розбіжності в методах роботи і в організаційних формах залежно від того, чи є дане дослідження за своїм характером науковим чи технічним, ставить воно за мету збільшення знань у певній галузі чи вирішення певного практичного завдання. Розрізняють два типи організації наукових досліджень: програму і проект: програма— це робота в якій-небудь одній галузі, і звичайна більшість функціональних досліджень є програмними; проект являє собою пошук рішення певного актуального питання у визначений час і певними засобами. Концепція управління проектами стала сучасною основою методів управління інвестиціями, за допомогою яких здійснюється перехід виробничої системи з одного стану в інший, конкурентоспроможний. Як форма цільового управління інноваційний проект — це система взаємозумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, строками і виконавцями заходів, завдань зі здійснення новацій у виробництві. Як інноваційний процес— це сукупність наукових, виробничих, фінансових, організаційних дій (заходів), робіт, які виконуються в певній послідовності в просторі та часі. Управління інноваційним проектом розглядається як система управлінських функцій (цільове спрямування, планування, організація, мотивація, контроль). При цьому необхідна координація всіх виконавців, з тим, щоб комплекс робіт був виконаний якісно і своєчасно з мінімальними витратами. Роботами називають будь-які процеси, дії, що приводять до результатів. Управління як програмою, так і проектом потребує створення певної організаційної структури. На практиці структури підрозділів НДЦКР різноманітні залежно від типу проведення досліджень, інноваційних програм і проектів, чисельності персоналу, організаційних форм діяльності. Найважливіший критерій при виборі варіанта організаційної структури — мінімальна кількість ієрархічних рівнів, тобто організаційна структура має бути якомога плоскішою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішень наближається до рівня, на якому виконується. Для успішної діяльності підрозділів НДДКР необхідна проста і досить гнучка організаційна структура, здатна реагувати на зміни середовища. В організаційній структурі підрозділів НДДКР найважливіші її два основні аспекти: горизонтальна структура, що показує групування науковців у блоки, і вертикальна структура, що визначає відносини між рівнями управління, показує їхню взаємодію. Слід підкреслити, що формування раціональної організаційної структури інноваційного процесу досить складний і відповідальний, оскільки саме цей чинник має великий вплив на ефективність НДДКР, на його кінцеві результати. Організаційна структура НДДКР має відповідати таким вимогам: • Бути адекватною основним цілям НДДКР і її стратегії. • Орієнтуватись на перспективи розвитку інновацій і вивчення світових тенденцій попиту. 107 • Володіти гнучкістю, здібністю адаптуватись до нових цілей і завдань. • Сприяти підвищенню якості виконання дослідних і проектних програм, рівню стандартизації та уніфікації створюваних об'єктів нової техніки, продукту. • Створювати умови для найраціональнішого розподілу і кооперації праці між підрозділами й окремими виконавцями НДДКР. • Не допускати необґрунтованого паралелізму і дублювання роботи. • Забезпечити можливість використання раціональної технології досліджень і розробок (пошук нових ідей, методів проведення експериментів тощо). • Забезпечити можливість раціонального і рівномірного завантаження всіх основних категорій виконавців НДДКР. • Сприяти економії всіх видів ресурсів у сфері як створення нових товарів, так і виробництва й реалізації. Під час інноваційного процесу його організаційна структура зазнає різних змін, модифікується. На дрібних промислових фірмах служба НДДКР складається з кількох науковців і кваліфікованих інженерів, підлеглих керівнику служби досліджень, тобто особлива структура не створюється. Головними елементами організаційної структури у великих корпораціях є: науково-дослідні (технічні) центри (НТЦ) фірми і лабораторії виробничих відділень. Виробничі відділення — стратегічні господарські центри (СГЦ)— внутрішньофірмові організаційні одиниці, до складу яких входять: заводи, цехи, що випускають аналогічну або споріднену продукцію, науково-дослідні лабораторії, які обслуговують потреби тільки даного відділення і ведуть прикладні дослідження і дослідно-конструкторські розробки за тематикою відділення. Наукові підрозділи всередині корпорації організуються за двома ознаками: за спеціалізацією по тематиці і завданнями фірми, що випливають з її стратегічних цілей. Головний науковий центр фірми (центральна науково-дослідна лабораторія) (НДЛ, або НТЦ) провадить фундаментальні та проблемні дослідження, здійснює загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їхніх робіт, дає консультації, надає для користування унікальне наукове устаткування і т. д. Типової схеми побудови науково-дослідного (технічного) центру не існує. Вибір конкретної схеми залежить від обсягу досліджень, специфіки продукції, ступеня диверсифікованості виробництва, ступеня комп'ютеризації й інших чинників. Однак усі НТЦ мають деякі загальні риси, зумовлені вимогами до їх діяльності. Характер розподілу відповідальності різних служб НДДКР та координація їх діяльності на шляху просування нововведення показані на рис. 4.1. 108 Координаційний комітет Рада директорів Комітет з питань Директор НТЦ Віце-президент нової продукції з НДДКР Постачання Виробництво Фінанси Маркетинг Продаж НТЦ Відділ досліджень Відділ довго- строкового впровадження Відділ розробок Відділ обслуго- вування Експеримен- тальне під- приємство Фундаментальні дослідження Прикладні дослідження Обчислюваль- ний центр Відділ інформації Бібліотека Рис. 4.1. Схема науково-технічного центру та його місце в організаційній структурі промислової корпорації Вище керівництво на рівні ради директорів представлено комітетом з питань нової продукції. До складу комітету, як правило, входять усі члени правління, а також провідні спеціалісти технологічного відділу, відділу маркетингу. Рекомендується на засідання комітету запрошувати керівників виробничих підрозділів, на які буде покладатись основний обсяг роботи з розробки і реалізації інновацій. Запрошені наділяються тими ж правами при об- говоренні рішень, що й постійні члени комітету. Комітет приймає рішення відносно того, чому віддати перевагу: зосередитись на продуктових чи процесних (технологічних) інноваціях. Далі вище керівництво (рада директорів) оцінює, буде це технологічне чи ринкове лідерство, чи «прямування за лідером», імітація, пошук «ніші» чи якась інша стратегія. У зв'язку з вибраною стратегією визначаються можливості фірми відносно масштабів інноваційної діяльності, оцінюється прийнятливий рівень технологічного, фінансового і маркетингового ризику. При цьому враховується можливість використання «запозичених» і власних технологічних рішень. Після цього розроблюються і затверджуються плани НДЦКР, приймається рішення про початок виробництва нової продукції. Поточне керівництво покладається на віце-президента з НДЦКР, який нерідко є і директором НТЦ. Координаційний комітет— консультативний орган, що виконує функцію узго- дження інтересів. Він складається з представників керівництва НТЦ, 109 виробничих відділень, служб постачання, фінансів, маркетингу, продажу. Кожна служба корпорації, кожен підрозділ несе відповідальність за певну її функціональну сферу діяльності (частина інноваційного процесу). Будь-яка ініціатива посилається на узгодження і затвердження лінійно знизу вверх. У цій традиційній формі переважає механістична система управління. Це означає проведення НДДКР, забезпечення їхнього зв'язку з виробництвом і маркетингом переважно силами самого НТЦ, тобто штатним персоналом на власній матеріально-технічній базі. У табл. 4.1 подана відповідальність різних служб НДДКР та їх координація. Таблиця 4.1 Розподіл відповідальності на різних етапах інноваційних процесів Корпоративні служби Етапи інноваційного процесу Вище керівництво (комітет з нової продукції) НТЦ Маркетинг Фінанси Виробництво Інші (юридичні. кадрові) Установлення цілей О У У У — — Генерування цілей С О О У У У Вибір вихідних ідей У О О С У У Розробка концепції нового продукту та НДДКР С О О С У У Оцінка концепції продукту У О С О С У Дослідження ринку та ринкове планування С У О С С С Дослідне виробництво У О У С О С Поточна оцінка продукту У У О О У У Ринкове випробування У С О С О С Комерційне виробництво У С О С О С Продаж У С О С С У Примітка. У — затвердження; О — основна відповідальність; С — узгодження. До основних функцій лабораторії належать: • розробка нових видів продукції, що можуть бути виготовлені на діючих виробничих лініях; • поліпшення існуючих видів продуктів і процесів для підвищення їхньої якості; • рішення виникаючих науково-технічних проблем на підприємствах (зокрема, у цехах), що входять у виробниче відділення; • надання технічних послуг і обслуговування замовників. Особливий підхід до інноваційної діяльності в сучасній великій корпорації полягає в централізації проведення фундаментальних досліджень і посиленні децентралізації розробок та поточного 110 вдосконалювання продукції і процесів (рис. 4.2). Керівництво фірми Центр НДДКР Виробництво Завод 1 Завод 2 Завод 3 Централізована структура НДДКР зі слабкою взаємодією з виробничими підрозділами Керівництво фірми Центр НДДКР Виробництво Головний завод 1 Завод 2 Централізована структура НДДКР інтегрована з виробничими через головний завод Керівництво фірми Виробництво Завод 2 Децентралізована структура НДДКР Завод 2 Розробка нової продукції Розробка нової продукції Рис. 4.2. Модифікація організаційних структур з різним ступенем інтеграції підрозділів НДДКР з виробництвом На думку керівників фірм, що дотримуються принципу децентралізації управління, розукрупнення величезних науково-технічних комплексів прискорює процес вирішення організаційних питань, поліпшує якість контролю, підвищує ефективність НДР. Наприклад, за словами голови ради директорів «ІБМ», занадто великі 111 розміри відділень з виробництва ЕОМ приводять до необхідності погоджувати питання про виробництво нової машини з настільки великою кількістю відповідальних осіб, що на процес узгодження йде 18 місяців. Більш оперативна схема організації може скоротити цей термін до двох місяців.
|