|
Ефективне управління персоналом безпосередньо пов’язане з вдосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація – це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників. Обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, тому комунікації названі з’єднуючим процесом.
Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.
В соціальній психології комунікацією називається передача інформації, повідомлення. Вона може мати як двосторонній, так і односторонній характер. Комунікації в системі управління персоналом є двостороннім процесом, оскільки має місце взаємний обмін інформацією між суб’єктом і об’єктом управління, тобто між керівниками і підлеглими. Такі комунікації реалізуються як процеси спілкування людей в організації.
Контакт – спосіб передачі інформації (безпосередній, опосередкований);
Код – вербальний (мовний), невербальний (міміка, жести, інтонація);
Повідомлення – зміст інформації;
Контекст – змістовне поле, в якому повідомлення стає інформативним.
Контакт у процесі спілкування – це комунікація зі зворотним зв’язком.
Комунікатор не тільки повідомляє інформацію, але і отримує відповідь. Таким чином, він стає реціпієнтом, а реціпієнт- комунікатором, оскільки повідомив інформацію. Одиницею контакту є комунікативний стимул, або комунікат. Обмін комунікатами називається трансакцією. Комунікати можуть бути елементарними або складними; доброзичливими або негативними; вербальними або невербальними. Трансакції в процесі спілкування передбачають використання декількох кодів одночасно.
Спілкування – це міжособовий або міжгруповий процес, в основі якого лежить обмін між людьми результатами їхньої психологічної діяльності: засвоєною інформацією, думками, оцінками, почуттями, настановами тощо.
У спілкування люди вступають з певного приводу. Воно обов’язково має або передбачає певний результат - зміну діяльності або поведінки інших людей. В процесі спільної діяльності поряд із взаємодіючими суб’єктами спілкування є предмети спілкування, які визначають його зміст. Таким чином, в управлінні персоналом спілкування реалізується як ділове (офіційне, формальне). Разом з тим в організації мають місце і неформальні комунікації, що виникають на психологічній основі. Контакти, в яких проявляються особистісні якості людей, їх думки, почуття, емоції у спілкуванні, є найбільш прийнятними і поширеними в організації.
Обмеження контактів створюють психологічні бар’єри між людьми, що призводять до погіршення взаємовідносин, відсторонення від цілей організації.
Спілкування як міжособова взаємодія представляє собою сукупність зв'язків і взаємодій, що виникають і закріпляються між людьми в процесі їхньої спільної діяльності.
Компонентами структури спілкування є: зміст, мета, засоби, учасники, тип зв’язку, форма, результат.
Змістом спілкування є інформація, пов’язана з організаційно-технологічними, соціальними процесами, обміном знаннями, почуттями, переконаннями. Мета пов’язується з досягненням певного результату. Засобами спілкування виступають слово (вербальне спілкування), міміка, жести, інтонації (невербальне спілкування). Суб’єктами спілкування є конкретні люди, групи. Типи спілкування - однонаправлене і двонаправлене. Форми спілкування – безпосереднє (віч – на - віч), опосередковане технічними засобами передачі усної мови (телефон) і письмового тексту (телефакс, комп’ютерні мережі), а також матеріальними носіями інформації у вигляді документальних повідомлень.
Управлінське спілкування – це ділове спілкування між суб’єктом і об’єктом управління в організаціях, яке здійснюється знаковими засобами і зумовлене потребами спільної діяльності.
На інтегральному рівні спілкування забезпечує функціонування організації, виконуючи такі функції:
§ регулювання. В процесі спілкування здійснюється прямий і опосередкований вплив на персонал – організовуються спільні дії, погоджуються цілі і методи їх досягнення;
§ соціального контролю – підтримання відповідності методів, форм, принципів роботи нормативним вимогам, зафіксованим в розпорядженнях, наказах, групових і соціальних нормах;
§ соціалізації – засвоєння персоналом, особливо молодими працівниками, соціальних норм, комунікативних навичок і вмінь, прогресивних стандартів поведінки, зорієнтованості на інтереси організації тощо.
§ соціально-педагогічну – вплив на виховання і розвиток особистості працівників.
На локальному рівні (спілкування між керівником і підлеглим) управлінське спілкування виконує такі функції:
§ контактну, метою якої є встановлення контакту і підтримання взаємозв'язку у формі постійного взаємного орієнтування;
§ інформаційного обміну повідомленнями, думками, замислами, рішеннями;
§ спонукальну – стимуляція активності працівника з метою спрямування його на виконання тих чи інших дій;
§ координаційну – взаємне орієнтування і погодження дій для організації діяльності;
§ розуміння – адекватне сприйняття змісту повідомлення і розуміння намірів, переживань, станів співрозмовника;
§ амотивну – пробудження у співрозмовника потрібних емоційних переживань, а також їх зміна;
§ налагодження стосунків - усвідомлення свого місця в системі статусних ролей, ділових, міжособових зв’язків у групі;
§ впливу - зміна станів, поведінки, ціннісно-мотиваційної сфери (намірів, установок, думок, рішень, уявлень, потреб, стандартів поведінки).
В управлінні персоналом спілкування є самостійним компонентом управлінської діяльності, здійснюється за допомогою специфічних засобів - мовних і немовних та характеризується суб’єктивною зорієнтованістю (на іншу людину).
Виділяють три сторони у спілкуванні:
§ комунікативну;
§ інтерактивну;
§ перцептиву.
В управлінському спілкуванні суб’єкт і об’єкт управління обмінюються інформацією у формі рішень, замислів, ідей, звітів, доповідей, повідомлень. Саме ділове спілкування в цьому випадку виступає як комунікативний процес, особливостями якого є:
§ наявність зворотного зв’язку;
§ наявність комунікативних бар’єрів;
§ феномен комунікативного впливу.
Інтерактивна сторона управлінського спілкування пов’язана з організацією праці – її поділом, кооперацією, синхронізацією відповідно до технологічного процесу.
Перцептивна сторона управлінського спілкування визначається як процес сприйняття і взаємного розуміння між учасниками управлінських відносин.
На характер спілкування важливий вплив справляє статус учасників спілкування. За цим показником виділяють:
§ горизонтальне спілкування, коли спілкуються особи, рівні за статусом;
§ вертикальне спілкування, тобто спілкування керівника і підлеглого.
За спрямованістю управлінське спілкування може бути:
§ особистісно-орієнтованим(звернення адресоване конкретній особі);
§ соціально-орієнтованим, коли звернення адресоване групі.
За функціональним призначенням виділяються такі види, або жанри, управлінського спілкування:
§ наказ. За допомогою наказів доводяться управлінські рішення до виконавців;
§ бесіда – використовується для психологічного впливу на працівника, отримання додаткової інформації про ситуації в організації;
§ наради – проводяться для обговорення різних варіантів вирішення проблем і прийняття рішень;
§ звіти – використовуються для здійснення контролю за виконанням управлінських рішень;
§ переговори між різними суб’єктами, які дозволяють прийняти спільне рішення.
Управління персоналом може бути ефективним тоді, коли в комунікативному процесі особлива увага приділяється зворотному зв’язку.
Така необхідність зумовлена об’єктивними факторами, що набувають закономірних принципів. Серед останніх психологи виділяють:
§ закон невизначеності сприймання. Одна і та ж інформація або управлінська дія можуть сприйматися різними людьми по-різному в залежності від їх психологічних структур;
§ закон неадекватності сприймання людини людиною, оскільки людина є складною автономною психологічною системою;
§ закон неадекватності самооцінки, яка може бути завищеною або заниженою;
§ закон розщеплення змісту управлінської інформації. По мірі руху інформації по ієрархічних рівнях організації зміст її відхиляється від початкового;
§ закон самозбереження. Провідним мотивом людини є намагання захистити себе, зберегти особистий статус, власну гідність.
Необхідною умовою взаємодії людей в процесі спілкування є зворотній зв’язок, за допомогою якого людина управляє своєю поведінкою, орієнтуючись на партнера. Зворотній зв’язок – це процес обміну змістовною і оціночною реакцією партнерів на інформацію і поведінку один одного. Розрізняють такі форми соціального зворотного зв’язку:
§ свідомо або несвідомо дозований. Часто керівники не надають повну або надають неточну інформацію з метою приховати деякі обставини або запобігти негативним реакціям персоналу;
§ прямий і опосередкований. Прямий зворотній зв’язок характеризується відвертою і однозначною формою повідомлення. Опосередкований зворотній зв’язок – це обмін завуальованими реакціями з метою ввести в оману або скоригувати поведінку партнера. Він може бути також зумовлений неможливістю з морально-етичних норм висловлюватися прямо і відверто. Такий зворотній зв’язок негативно позначається на процесі управління.
Причинами опосередкованого зворотного зв’язку є:
- відсутність взаємної довіри між керівником і підлеглим;
- неправильно вибраний стиль керівництва;
- окремі особистісні якості учасників спілкування – неправдивість, надмірна скромність;
- наявність у партнерів психологічних комплексів, наприклад "захисного”;
- відсутність достатньої мотивації до діяльності;
§ позитивний або негативний зворотній зв’язок. Особливе значення таких зворотніх зв’язків між керівником і підлеглим зумовлене процесом сприймання інформації. Обмеженнями для негативного зворотнього зв’язку з боку підлеглого є: побоювання можливих неприємних наслідків для себе; соціально-культурний фактор (норми, традиції, які обмежують критичні висловлювання); психологічне напруження. Щодо керівників, то негативна зворотна інформація по відношенню до підлеглих часто розглядається ними як ефективна форма управлінського спілкування. Висловлювання можуть принижувати людську гідність підлеглого. В результаті виникають комунікативні бар’єри у спілкуванні, конфлікти. Разом з тим негативний зворотній зв’язок в управлінському спілкуванні має об’єктивну основу, оскільки не всі працівники однаково ставляться до своїх функціональних обов’язків. Завдання полягає в тому, щоб керівник знаходив найбільш ефективні форми негативного зворотнього зв’язку.
Позитивний зворотній зв’язок між керівником і підлеглим також може проявлятися не повною мірою. Так, з боку підлеглого він може стримуватися через небажання демонструвати свої переваги або, щоб не виглядати підлабузником. З боку керівника обмеження на позитивний зворотній зв’язок зумовлюються такими причинами:
- побоювання, що похвала, схвалення погано вплинуть на підлеглого;
- переконання, що ефективна робота є обов’язком працівника, а тому немає необхідності в позитивному зворотньому зв’язку;
- переконання, що негативний зворотній зв’язок краще мотивує працівника.
Практика успішних організацій свідчить, що обмеження позитивного зворотнього зв’язку в процесі управління знижує ефективність управління, дезорієнтує підлеглих, знижує у них почуття причетності і значення в організації.
Процес спілкування в управлінні персоналом складається з окремих етапів, послідовне здійснення яких має важливе практичне значення. Основними етапами є:
- встановлення контакту;
- попереднє інформування;
- основний етап (обговорення предмета спілкування, обмін думками, досягнення мети);
- формулювання висновків щодо результатів спілкування;
- заключний етап.
Встановлення контакту шляхом привітання полягає у формуванні доброзичливої атмосфери і позитивного фону спілкування. Попереднє інформування здійснюється з метою надання співбесідникові необхідної інформації щодо ситуації і проблеми, яка є предметом обговорення. Метою основного етапу є досягнення мети спілкування. Найбільш доцільним є діалог. Для цього керівник повинен добре володіти вербальним і невербальним способами спілкування; вміти ставити запитання і фіксувати інформацію; аргументувати свої судження; надавати підлеглому можливість зворотного зв’язку; справляти психологічний вплив (переконувати, програмувати).
Аргументацію необхідно вести коректно, використовуючи зрозумілу і однозначну за змістом термінологію та враховуючи інтереси і потреби працівника. В процесі критики слід підкреслювати свою повагу до нього та впевненість в його позитивних ділових якостях.
Етап контролю результативності спілкування, зокрема щодо формування мотивів діяльності працівника, полягає у формулюванні відповідних висновків. Вони спрямовані на констатацію досягнутих результатів спілкування та умови їх реалізації з боку працівника.
Заключний етап спілкування залежить від досягнутої мети. Якщо мета досягнута, то спілкування завершується ритуалом прощання, якщо ні – то працівникові надається можливість покращити свої результати з обов’язковим контролем за ними з боку керівника.
Регулятором відносин між людьми в організаціях є етичні норми, в яких виражені уявлення про добро і зло, справедливість і несправедливість, правильність і неправильність вчинків, рішень.
Зовнішніми проявами ефективного спілкування є такт і толерантність. Такт – практичний розум, почуття міри і пристойності, які виражаються по відношенню до інших людей і диктують найбільш делікатну лінію поведінки.
Толерантність – властивість людини неупереджено оцінювати інших людей, події, явища, що характеризуються протирічивими рисами; здатність з повагою ставитися до думок і переконань інших людей.
Комунікації в організації мають складну структуру. Розрізняють формальні і неформальні, вертикальні і горизонтальні комунікації. Вертикальні комунікації поділяються на нисхідні (інформація переміщується з вищих рівнів на нижчі); висхідні (інформація поступає від працівників на вищі рівні управління); комунікації на рівні керівник-робоча група; керівник – підлеглий. Горизонтальні комунікації здійснюються між відділами; між особистостями.
В міжособових контактах на шляху обміну інформацією існують перешкоди, які призводять до її викривлення. Основними причинами є труднощі в міжособових контактах; свідоме викривлення змісту інформації; фільтрація інформація по мірі її руху з рівня на рівень; інформаційні перевантаження; недосконала структура управління.
На міжособовому рівні бар’єри в обміні інформацією зумовлені:
§ вибірковим сприйняттям інформації в залежності від інтересів, потреб, емоційних станів, статусу людей, життєвого досвіду;
§ неадекватним розумінням одних і тих словесних висловлювань;
§ неадекватністю між вербальною і невербальною інформацією;
§ неякісним зворотним зв’язком.
В зв’язку з цим необхідно регулювати інформаційні потоки в організації, виходячи з потреб в кількості і якості інформації для постановки цілей, прийняття рішення та оцінки роботи персоналу..
Керівникам будь-якого рівня необхідно пам’ятати, що ефективність роботи персоналу великою мірою залежить не тільки від професійних здібностей, системи мотивації, але і від емоційних станів працівників. В цілому емоційний стан людини залежить від характеру та інтенсивності актуальної потреби, з одного боку, та оцінки можливостей її задоволення – з другого. Незадоволені потреби супроводжуються негативними емоціями. Серед емоційних станів (настрій, емоції, афекти, стреси) особливий вплив на діяльність працівника справляє стрес. Стрес характеризується як надмірне психологічне і фізіологічне напруження, викликане несприятливим впливом того чи іншого фактора. Стан працівника при стресі характеризується дезорганізацією поведінки і мови; в одних випадках проявляється в невпорядкованій активності, в інших – у пасивності, бездіяльності. Разом з тим незначний стрес може сприяти мобілізації сил, активізації діяльності, особливо при виконанні простої роботи.
Стрес, який сприяє покращенню показників працездатності, розцінюється як стрес без дистресу. Погіршення цих показників розглядається як прояв дистресу. Тривалий стрес призводить до змін у мотивації трудової діяльності, робота може викликати незадоволення.
Поведінка людини в стресових станах залежить від типу нервової системи, характеру і вольових якостей, ставлення до стрес-фактора. Так, одні люди сприймають стресогенну ситуацію як таку, що дозволяє їм реалізувати свої можливості і досягти бажаних результатів, для інших вона є фактором зниження ефективності роботи. Виходячи з цього, можливі два типи емоційно-поведінкових реакцій працівників при стресі – активне і пасивне. Активне реагування більш доцільне при сильних короткотривалих стресорах, пасивне – при тривалій дії стресора.
Завдання керівництва полягає в тому, щоб усунути постійно діючі стресогенні фактори на виробництві.
Стреси поділяються на гострі і хронічні. Гострий стрес розвивається миттєво і з перших хвилин позначається на роботі нервової та серцево-судинної систем. Хронічний стрес виникає при тривалому або повторюваному впливі як сильних, так і відносно слабких стресорів.
Розрізняють організаційні та особистісні фактори стресів. До організаційних факторів відносяться:
- перевантаження або недовантаження працівника в процесі праці, які викликають стурбованість, роздратування, фрустрацію тощо;
- конфлікт ролей, коли до працівника ставляться суперечливі вимоги;
- невизначеність обов’язків, функцій працівника;
- нецікава, беззмістовна робота;
- несприятливі санітарно-гігієнічні умови праці.
Особистісні фактори стресу пов’язані з індивідуальними психічними властивостями людини. Згідно сучасних уявлень, стрес розглядається як феномен усвідомлення, який виникає у працівника при порівнянні вимог, що ставляться до нього, і здатністю справлятися з цими вимогами. Якщо в цьому механізмі відсутня рівновага, тобто людина не впевнена у своїх можливостях, то вона відчуває стрес. Встановлено, що інтернали – особи, які впевнені у собі, не розраховують на зовнішню підтримку, менше відчувають дистрес в екстремальних умовах. Екстернали, яким властива невпевненість, потреба у зовнішніх стимулах, навпаки, більш чутливі до дистресів. Більш схильні до стресів люди з такою рисою характеру, як тривожність, а також ті, що недооцінюють складність завдання і час його виконання, в зв’язку з чим поспішають , спізнюються і переживають. Працівники, схильні до спокійної, поміркованої діяльності, менше зазнають впливу дистресів.
Концепція по управлінню стресом і його зняттям полягає в тому, щоб ліквідувати його причини. По-перше, необхідно внести корективи у сприйняття працівником вимог роботи до нього і власних можливостей. Цього можна добитися шляхом підвищення професійно-кваліфікаційного рівня працівника, зміни його поведінкових і соціальних реакцій. Необхідно так організувати процес розвитку персоналу, щоб забезпечувалося оволодіння новими знаннями, трудовими навичками і вміннями відповідно до вимог діяльності. Щодо працівників, які відчувають дистрес через старіння і неможливість справлятися з новими вимогами, доцільно практикувати як зниження навантажень, так і періодичне підвищення кваліфікації.
По-друге, якщо дистресом є монотонна робота, то необхідні заходи по збагаченню праці, підвищенню її змістовності.
По-третє, підбір і розстановку кадрів слід здійснювати з врахуванням фактора стресостійкості працівника.
По-четверте, в структурі матеріального середовища по кожному стресогенному фактору (шум, вібрація, освітлення тощо) необхідно реалізувати програми заходів щодо його оптимізації.
По-п’яте, створювати сприятливі міжособистісні взаємовідносини в колективі, вдосконалювати комунікативні процеси.
|