|
В комплексі проблем, що безпосередньо пов’язані з формуванням якісно нових мотиваційних настанов працюючих, виключно важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.
Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.
Нагадаємо, що одне з правил сучасного менеджменту гласить: "Робиться те, і робиться саме так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів — від керівника до вахтера — поводять себе відповідно до чинної системи винагород. Серйозною перешкодою для досягнення результатів є величезна невідповідність між поведінкою, яка вимагається, і поведінкою, яку винагороджують”.
За критерій ефективності тієї чи іншої системи преміювання слід визнавати реальну заінтересованість працівників у досягненні якомога більших індивідуальних і колективних результатів праці, все повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної заінтересованості, тобто її проявом, реалізацією на практиці виступає досягнення стратегічних і тактичних цілей членів колективу і підприємства, якими можуть бути: досягнення бажаних індивідуальних результатів та винагороди за послуги праці, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.
Обов’язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:
• показники та умови преміювання;
• розміри премій;
• джерела виплати премій;
• категорії персоналу, які підлягають преміюванню;
• періодичність преміювання;
• порядок виплати премій.
Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимули найдоцільніше і в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання.
Перша вимога. В преміальній системі, що має обов’язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливо розподілити "навантаження" між ними.
Загальні засади використання мотивуючого потенціалу умов і показників преміювання є такими. У найзагальнішому вигляді умови — це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки тощо.
Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні і додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв’язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.
Виконання умов преміювання, виходячи з їх природи та призначення не є підставою для збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премію не доцільно сплачувати, а у разі невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50%).
У разі перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії має збільшуватися. У разі невиконання основних показників премія не повинна сплачуватися, а невиконання додаткових є підставою для зменшення винагороди.
Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає у тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а, по-друге, вони мають реально залежати від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.
Наявність конкретних "вузьких місць" на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, всього колективу на покращення справ у певній сфері виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити "диверсифікацію" показників і умов преміювання, "прив’язку" їх до завдань підрозділів та функціональних обов’язків виконавців.
Припустимо, що "вузьке місце" на виробництві є виконання договірних зобов’язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої керівної ланки — директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників ряду провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких в першу чергу покладається відповідальність за виконання договірних зобов’язань, показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов’язань щодо поставок продукції згідно укладених угод в цілому по підприємству.
Але якщо цей показник є "вузьким місцем" у діяльності підприємства, то поліпшити стан справ у цьому напрямі можливо за умови посилення заінтересованості у виконанні планів поставок за укладеними договорами робітників і службовців цехів. Система преміювання зазначених категорій персоналу має включати такі показники і умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плана-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва. Ці показники залежать від трудових зусиль робітників і службовців, а їх досягнення забезпечує виконання підприємством договірних зобов’язань щодо поставок продукції.
Слід підкреслити, що умови господарювання, які притаманні ринковій економіці, вимагають внесення суттєвих змін до складу показників преміювання, якісного їх урізноманітнення у порівнянні з тими, що використовувалися до останнього часу. Як приклад, розглянемо варіант складу показників преміювання керівників та головних фахівців підприємств, що може бути використаний при побудові сучасних систем преміювання.
Враховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному і соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні фахівці вирішують питання розвитку виробництва та покращення фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:
1) показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності;
2) показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.
Серед показників першої групи виділимо наступні:
1) показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству і в розрахунку на одного працюючого або акціонера);
2) приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції у поточному періоді у порівнянні з попередніми періодами роботи підприємства;
3) частка продукції підприємства у загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).
До показників другої групи слід віднести у першу чергу наступні:
1) показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позичковими і власними коштами підприємства);
2) показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної продукції у загальних обсягах виробництва, частка сертифікованої продукції у загальних обсягах виробництва, співвідношення між цінами на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);
3) показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).
Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою з огляду на таке. Згідно з дослідженнями з інженерної психології оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої кількості показників і умов преміювання втрачається наочність зв’язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що виступає демотивуючим чинником.
За оптимальну вважається кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, за максимально допустиму — 4.
Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотивуючий вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршення інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.
Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант — премія за здавання продукції з першого подання виплачується за умови виконання працівником виробничого завдання в установленій номенклатурі. Можливі й інші варіанти ранжування, узгодження умов і показників преміювання.
П’ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справляли стимулюючий вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їх діяльності, необхідно визначити базу, їх вихідну величину, та передбачити "технологію” визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.
З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:
а) спрямовані на підтримання вже досягнутого ( гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягненого рівня завантаження устаткування тощо;
б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності – зростання (приріст) порівняно з попереднім періодом або відповідним періодом минулого року, перевищення середнього рівня показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо.
Так, наприклад, показник преміювання "виконання договірних зобов’язань з поставок продукції” спрямований на 100-відсоткове виконання укладених угод, але не більше того, оскільки перевиконання суперечить сутності цього показника. Водночас такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості націлюють на подальше поліпшення цих результатів діяльності порівняно з розрахунковим рівнем, відповідним періодом минулого року, періодом, що передував звітному.
Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розмірів премії, що є важливими складовими побудови преміальної системи.
Його мета – забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Під час вирішення цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) мають враховуватися безліч чинників: значення конкретного показника для вирішення виробничих завдань, кількість одночасно стимулюючих показників, їх вихідні рівні і можливості подальшого поліпшення, "трудомісткість” одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.
Виходячи з принципу "однакова премія за однакові додаткові зусилля”, можна зробити висновок, що у разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого вимагає більше трудових зусиль.
Порівняння трудових зусиль пiд час виконання рiзних показникiв, за якi нараховується премiя, рiч непроста, вирiшувати її мають висококвалiфi-кованi фахiвцi пiдприємства. Найприйнятнішим для застосування є метод експертної оцiнки.
Обґрунтовуючи розмiри премiї, слiд мати на увазi, що система пре-мiювання не виконує стимулюючого призначення, якщо премiї надто низькi (менше 10 вiдсоткiв тарифної ставки або посадового окладу).
«Технологiю» визначення розмiрiв премiї розглянемо на конкретному прикладi. Припустімо, потрiбно визначити розмiри премiй службовцiв пiдприємства, що для них як основні показники заохочення визначенi: виконання плану поставки продукцiї за укладеними договорами, пiдвищення продуктивностi працi, зниження собiвартостi продукцiї. Попередня експертна оцiнка показала, що спiввiдношення трудових зусиль, необхiдних для досягнення зазначених показникiв, становить 0,5 : 0,3 : 0,2. Iншi необхiднi вихiднi данi i розрахунок розмiрiв премiї наведено в табл. 6.
За даними таблицi в положення про премiювання слiд включити такi розмiри премiй службовцям:
за виконання на 100 % плану поставки продукцiї за укладеними договорами — 15,0 вiдсоткiв; за 1 % зростання продуктивностi працi — 1,8 вiдсотка; за 0,1 пункту зниження собiвартостi продукцiї — 0,75 вiдсотка.
Таблиця13.6
Вихiднi данi й розрахунок розмiрiв премiй для включення в положення про преміювання
Основні
Показн-ики
премію-вання Заплано-ване
зростання
(зниження),
% (пункти) Фонд
оплати за
посадо-вими окладами, грн Заплановано на поточне преміювання Розмір премії, %
до посадового
окладу (ставки)
Співвідно-шення за показниками преміюван-ня
гривень
Виконан-ня плану поставки продукції за укладе-ними дого-ворами
100
50
3600 За виконання плану на 100% – 15,0
Підвище-ння про-дуктив-ності праці
5
30
2160 За 1% підвищення – 1,8
Зниження
собівар-тості продукції
0,8
20
1440 За 0,1 пункту зниження – 0,75
Усього 24000 100 7200
Сьома вимога. Для посилення мотивуючого потенціалу системи преміювання слід враховувати напруженість показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.
Одним з варіантів вирішення цієї проблеми є додаткова диференціація премії, що нарахована за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (колективам бригад), що нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання та здавання продукції з першого подання.
Другий варіант — нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку і якості продукції (обсягу браку у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації премії, що нарахована за основні результати діяльності.
Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати за певні показники, слід включати тільки тих із них, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнених (високих, прийнятих) чи подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Іншими словами, якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на краще, оскільки вона не залежить від його зусиль, то й преміювати за показники цієї діяльності не має сенсу.
Дев’ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід враховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.
Так, робітників преміюють за поточні основні результати діяльності як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і можлива завдяки оперативному обліку результатів праці цієї категорії персоналу. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути визначені найчастіше на основі квартальної звітності. Однак в цехах для цих категорій персоналу можу бути встановлена і щомісячна періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.
Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі і більш тривалі періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.
Наведеним вище не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотивуючого типу. Під час формування останнього пропонується дотримуватися і таких положень (вимог):
а) премія не повинна нараховуватися за результати і діяльність працівника, що є обов’язковими і оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;
б) не можна визначити доцільною виплату премії за мотивами, не зв’язаними з роботою, а, скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;
в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником-мотиватором.
Дотримання вимог, що зазначені вище, має сприяти підвищенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують зростання трудової активності персоналу і "працюють" на досягнення його особистих цілей та цілей організації в цілому.
Премiальне положення розробляється власником або вповноваженим ним органом, погоджується з профспiлковим комiтетом i включається до колективного договору як додаток.
Для приведення показникiв, умов, вихiдних рiвнiв премiювання i розмiрiв премiї у вiдповiднiсть до потреб виробництва, умов роботи слiд щорiчно, одночасно iз формуванням (уточненням) плану економiчного розвитку (бiзнес-плану) на наступний рiк, переглядати чинне положення про премiювання.
За умов нестабiльної роботи пiдприємств у перехiдному перiодi виникає потреба в оперативнiй змiнi протягом року певних параметрiв премiальної системи. Таку можливiсть слiд передбачати в колективному договорi, зміни в який вносять за спiльним рiшенням сторiн.
|