|
Для визначення допустимого та реального ризиків банки мають створювати відповідні системи оцінювання ризику, які б формалізували процес вимірювання та розрахунків. Такі системи повинні визначати три компоненти ризику: • розмір (величина) — обсяг можливих втрат; • ймовірність настання негативної події; • тривалість періоду впливу ризику. Ступінь складності системи оцінювання ризику має відповідати ступеню ризиковості середовища, в якому працює банк. Системи слід створювати заздалегідь, оскільки втрати через їх відсутність можуть значно перевищити витрати на їх створення та впровадження. Типовим прикладом такої системи є система кредитних рейтингів, за допомогою якої оцінюють кредитний ризик позичальників за різними галузями, видами наданих позик, напрямками кредитування, типами позичальників (юридична або фізична особа) тощо. Система кредитних рейтингів допомагає керівництву банку встановити обґрунтовану відсоткову ставку, яка включає компенсацію за прийнятий банком ризик. Наступним етапом процесу управління ризиками є порівняння реального та допустимого рівнів ризиків. Якщо фактичний ризик не перевищує меж допустимого, керівництво банку може обмежитися контролюючою функцією, аби не допустити зростання рівня ризиковості. У разі, коли рівень реального ризику перевищує допустимі межі, необхідно його знизити, застосувавши відповідні методи управління. Вибір методу визначається насамперед видом ризику, а також особливостями й можливостями конкретного банку, загальним станом економіки, ступенем розвитку інфраструктурних елементів банківської системи, законодавчим та нормативним середовищем тощо. Так, цінові ризики мінімізуються за допомогою методів хеджування, що базуються на проведенні операцій з похідними фінансовими інструментами (деривативами) на строкових фінансових ринках. Необхідною умовою здійснення операцій хеджування є активно діючий строковий ринок, який створює можливості для проведення фінансових операцій у будь-який час і в будь-яких обсягах. В Україні, наприклад, строковий ринок перебуває у стадії становлення, тому застосування методів хеджування вітчизняними банками значно обмежене. У процесі мінімізації кредитного ризику банк може вдатися до таких методів: аналіз кредитоспроможності позичальника або емітента цінних паперів; диверсифікація; установлення лімітів; вимоги забезпечення кредиту і т. ін. Вибір методу або групи методів управління кредитним ризиком залежить від стратегії конкретного банку, ставлення керівництва до проблеми ризику, рівня підготовки співробітників, кола клієнтів та особливостей того сегмента ринку, який обслуговує банк. Так, для спеціалізованих банків можливості застосування методу диверсифікації обмежені. Банк, який працює з невеликими клієнтами, може не практикувати встановлення лімітів. Функціональні ризики банку можуть бути мінімізовані завдяки посиленню систем контролю та внутрішнього аудиту; застосуванню спеціального програмного забезпечення, що виявляє помилки та локалізує збої в комп’ютерних мережах; відпрацю¬ванню систем повноважень і посадових інструкцій; удосконаленню технічних засобів зв’язку та передавання інформації тощо. Якщо рівень ризику з якоїсь причини не вдається мінімізувати, керівництво банку може прийняти рішення про його обмеження. Обмеження ризику або його зниження до допустимого рівня досягається обмеженням обсягів операцій, у зв’язку з якими виникає ризик, і (або) скороченням періоду часу, протягом якого банк наражається на відповідний ризик. Обмеження обсягів операцій забезпечує зменшення розмірів можливих втрат, а скорочення ризикового періоду дає змогу знизити ймовірність настання негативної події. У своїй діяльності банки можуть використовувати тактику уникнення ризику, відмовляючись від проведення певних фінансових операцій, освоєння нових ринків, впровадження нових послуг і продуктів та інших дій, які супроводжуються підвищеним ризиком. Але в банківській практиці, на відміну від інших видів бізнесу, такий підхід не завжди прийнятний. Якщо компанія може працювати без залучення кредитних ресурсів, розміщення коштів на депозитах, купівлі цінних паперів, проведення експортно-імпортних операцій і завдяки цьому уникнути багатьох видів ризиків, то для банку такий шлях неприйнятний. Адже переважна більшість банківських операцій визначається, насамперед, потребами клієнтів, без яких банк іс-нувати не зможе. Тому у процесі управління ризиками банк має якнайширше застосовувати методи їх мінімізації, удосконалювати відомі та шукати нові підходи до вирішення проблем ризиковості діяльності. Водночас банки наражаються й на такі ризики, вплинути на які вони не в змозі. У такому разі ризики оцінюються й беруться до уваги при розрахунках загального рівня ризиковості. Може статися так, що доведеться знизити інші ризики таким чином, щоб загальний ризик не перевищував допустимого рівня. Рівень банківських ризиків контролюють за допомогою систем управління, спираючись на різні методики та щоденну діяльність конкретних підрозділів банку. Оперативний контроль за рівнем ризику належить до обов’язків менеджерів, тоді як стратегічний контроль за діяльністю банку та самого оперативного керівництва може бути реалізований лише власниками — акціонерами банку. Якщо засновники банку не створюють дієвих механізмів контролю на рівні ради директорів, то їхні шанси на досягнення очікуваних результатів істотно знижуються. У процесі здійснення оперативного контролю банківське керівництво має насамперед правильно розставити кадри на місцях та організувати ресурсне забезпечення діяльності установи. Недостатнє кадрове, матеріально-технічне та фінансове забезпечення конкретних операцій породжує невиправданий ризик. Наприклад, банк має розвинену комп’ютерну мережу, яка дає змогу здійснювати операції з деривативами на міжнародних фінансових ринках. Проте за відсутності високопрофесійних аналітиків та відповідного рівня організації роботи казначейства банку, проведення таких операцій спричиниться до значного підвищення загального ризику банківської установи. Однією з важливих складових системи контролю за банківськими ризиками є внутрішній управлінський контроль. Завдання його зводяться до чіткого визначення та розмежування посадових повноважень, забезпечення подвійного контролю, ротації кадрів, організації контролю за окремими операціями безпосередньо на робочих місцях, створення досконалих систем передавання та зберігання інформації. І хоча не існує такої системи внутрішнього контролю, яка змогла б запобігти службовим зловживанням, проте правильно організований механізм контролю істотно знижує рівень функціональних ризиків.
|