|
Для аналізу зовнішнього середовища широко застосовують метод SWOT – абревіатура від англійських слів: сила (Strength), слабкість (Weakness), можливості (Opportunities) і загрози (Threats), що дозволяє провести спільне вивчення внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства. Методологія SWOT припускає виявлення і конкретизацію сильних і слабких сторін підприємства, а також зовнішніх загроз і можливостей, після чого можливе встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які надалі можна використати для формування стратегії підприємства. SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії підприємства з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього 65 середовища. Мета його – сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні й слабкі сторони підприємства, а також потенційні можливості і загрози. Цей метод має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати й враховувати. Переваги: - систематизація знань про внутрішні й зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; - визначення конкурентних переваг і формування стратегічних пріоритетів; - періодична діагностика ринку й ресурсів. Недоліки: - суб’єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища; - слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень; - погана адаптація до середовища, що постійно змінюється; - ймовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки); - суб’єктивність специфіки сприйняття менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища. Але позитивні риси SWOT-аналізу в більшості випадків все-таки переважують негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління підприємством. Під час вибору оптимальної стратегії для підприємства аналітики користуються двома підходами: 1) від внутрішніх (сильні й слабкі сторони) до зовнішніх (можливості розвитку та загрози) факторів – власне SWOT-аналіз; 2) від зовнішніх до внутрішніх факторів – TOWS-аналіз. Обидва підходи взаємно доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з’ясувати, яким чином підприємство може впливати на зовнішнє середовище, то другий показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності підприємства. Під час застосування цих двох підходів 66 формуються дві стратегії: адаптація до середовища і формування середовища [2,4]. Для того щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри та ін.) та зовнішні (економіка, політика, законодавство, природне середовище, соціальна сфера та ін.) фактори, оцінити їх важливість і порівняти. Цей перелік факторів можна розширювати або скорочувати залежно від конкретного підприємства і цілей аналізу. Сила – це те, в чому підприємство має успіх, відмінні риси, які підсилюють конкурентоспроможність і дають переваги на ринку. Слабкість – це відсутність чогось важливого у функціонуванні підприємства, того, що йому не вдається в порівнянні з іншими й не дозволяє використовувати існуючі можливості зовнішнього середовища. З погляду формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки їх можна використати як основу корпоративної стратегії. У той же час успішна стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяють виникненню різних негативних процесів на підприємстві. Можливості потрібно розглядати з погляду ринкової привабливості, що може забезпечити максимальне зростання прибутку підприємства й конкурентну перевагу. Загрози – це певні фактори зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на добробут підприємства й перешкоджати його успішному розвитку. Ринкові можливості й загрози так само багато в чому визначають корпоративну стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, й загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості й погрози не тільки впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба розпочати. Корпоративна стратегія має враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз. При виборі факторів потрібно уважно стежити за тим, щоб вони не повторювалися, правильно стосувалися того чи іншого розділу, були суттєвими й мали реальне відношення до підприємства. Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що – загрозою, 67 оскільки для різних підприємств однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція в більшості випадків визначається як економічна загроза, але в деяких випадках підприємства (переважно, невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість. Метод SWOT для врахування дії факторів передбачає складання відповідної матриці (рис. 2.3). Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище Можливості: 1. 2. ... Загрози: 1. 2. ... . Сильні сторони: 1. 2. ... Поле „сили й можливості” (СИМ-SO) Поле „сили й загрози” (СИЗ-ST) Слабкі сторони: 1. 2. ... Поле „слабкості й можливості” (СЛМ-WO) Поле „слабкості й погрози” (СЛЗ-WT) Рис. 2.3 – Матриця SWOT-аналізу Фактори, що складають матрицю SWOT-аналізу, обов’язково перевіряються щодо наявності ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого їх можна підсилити, або послабити. Наприклад, впровадження нових технологій і автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, у свою чергу, робить підприємство більш уразливим до коливань попиту на продукцію. Або інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, фактор) призводить до активізації інвесторів і посилення конкуренції, що може, в кінцевому підсумку, являти для підприємства загрозу, а не можливість. Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT-аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії підприємства. Стратегії визначаються за назвою аналізованих внутрішніх і зовнішніх обставин. СИМ-SO – сили-можливості (maxi-maxi) – стратегія, яка використовує 68 сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей. Будь-яке підприємство прагне до того, щоб максимізувати одночасно як чинності, так і можливості. У цій ситуації воно має вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо. СИЗ-ST – сили-погрози (maxi-mini) – стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз. Мета даної стратегії полягає в тому, щоб максимально розвинути сили й мінімізувати загрози. Цю стратегію застосовують підприємства, які опинилися в досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці підприємства можуть вибірково здійснювати „контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли наявні можливості будуть переважати загрози. СЛМ-WO – слабкості-можливості (mini-maxi) – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей. Стратегія даної групи намагається мінімізувати слабкості й одночасно максимізувати можливості, її рекомендовано для підприємств, де переважають слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Підприємство повинне прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності підприємства. СЛЗ-WT – слабкості-загрози (mini-mini) – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства і уникнення зовнішніх загроз. Мета стратегії даного виду полягає в тому, щоб мінімізувати слабкості й загрози. 69 Цей варіант – найгірша доля, що очікує підприємство. Воно змушене застосовувати цю стратегію, зміст якої – поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Тільки в окремих випадках підприємство може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншим підприємством. Керівництво підприємств має звернути увагу насамперед на комбінації полів СИП й СЛП. Якщо в першому випадку для підприємства досить вчасно відслідковувати погрози зовнішнього середовища й реагувати на них за допомогою сильних сторін, то у другому необхідно виробити стратегії, що дозволяють позбутися слабкостей і запобігти загрозам. Для аналізу зовнішнього середовища методом SWOT необхідно розкрити можливості й загрози й зуміти оцінити їх вплив на стратегію [38]. Для оцінки можливостей і загроз застосовують метод позиціонування кожної конкретної можливості й загрози на матрицях можливостей (табл. 2.3) і можливих загроз (табл. 2.4). Таблиця 2.3 – Матриця можливостей Імовірність використання можливостей Вплив сильний помірний малий висока ВС ВП ВМ середня СС СП СМ низька НС НП НМ Таблиця 2.4 – Матриця погроз Імовірність реалізації загроз Можливі наслідки руйнування критичний стан важкий стан „легкі забиті місця” висока ВР ВК ВВ ВЛ середня СР СК СВ СЛ низька НР НК НВ НЛ Можливості, що попадають на поля високої імовірності з сильним і помірним впливом, а також із середньою імовірністю й сильним впливом, мають найбільші значення й повинні бути використані для розробки стратегій підприємств. Можливості, що відповідають полям „СМ”, „НП” і „НМ”, брати до уваги недоцільно. Відносно інших можливостей необхідний 70 гнучкий підхід. Найбільшу небезпеку для підприємства становлять загрози, які мають високу й середню імовірність появи й приводять до руйнування та критичного стану. Вони вимагають швидкого усунення. Не менш серйозними є також загрози з полів „ВВ”, „СК” і „НР”. Треті за силою впливу на підприємство загрози „НК”, „СВ” і „ВЛ”. По інших загрозах завдання першорядного усунення не ставиться, але вони однаково мають перебувати в полі зору менеджерів підприємства [4]. На практиці під час проведення SWOT-аналізу в тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжирування та імовірнісної оцінки факторів. Основні напрямки розвитку SWOT-аналізу: - відображення в моделі динамічних змін підприємства і його конкурентного середовища; - облік результатів аналізу підприємства і його конкурентного середовища з використанням класичної моделі стратегічного планування; - розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку. У стратегічному аналізі також проводиться SNW-аналіз (абревіатура англійських слів: Streight (S) – сильна позиція (сторона), Neutral (N) – нейтральна позиція, Weakness (W) – слабка сторона). Управлінські цілі традиційного SW-підходу очевидні: сильні сторони, як гарний ресурс підприємства, зберегти й постаратися додатково підсилити; а слабкі сторони – як поганий ресурс – усунути. Отже виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи його сили треба використовувати як „цеглинки” для побудови унікальних конкурентних переваг саме даного підприємства. І навпаки, виявлені слабкості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, ліквідувати. Для SNW-підходу зберігаються всі відзначені риси SW-підходу, але ще додається особлива нейтральна N-позиція. Вчені, які дотримуються даного 71 методу, при аналізі стратегічних ресурсів підприємства пропонують як нейтральну позицію краще фіксувати середньоринковий стан для поточної конкурентної ситуації. Таку нейтральну позицію звичайно називають „нульовою точкою конкуренції”. Виходячи з викладеного, можна зробити висновок, що для перемоги або досягнення переваги в конкурентній боротьбі для підприємства може виявитися достатнім стан, коли за всіма ключовими позиціями або факторами щодо своїх конкурентів воно перебуває у стані N (нейтральному) і тільки за одним фактором – у стані S (сильному). З метою реалізації SNW-методу й одержання уявлення про стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства розробники методу пропонуєть заповнити таблицю такого виду: у першій графі формуються стратегічні позиції, які треба оцінити; в наступних трьох графах ставляться відповідно реальні оцінки даних позицій – S, N або W. До даного набору стратегічних позицій підприємства може бути внесено будь-якого роду необхідні зміни (якісні або кількісні) залежно від конкретної ситуації. Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства. При аналізі чинників зовнішнього середовища (макросередовища) широко застосовується PEST-аналіз. PEST-аналіз розглядає чотири вузлові напрями – сфери, які роблять істотний вплив на діяльність підприємства або галузі. PEST-аналіз включає аналіз таких груп чинників: - політико-правові (урядова стабільність, податкова політика і законодавство в цій сфері, антимонопольне законодавство, закони по охороні природного середовища, регулювання зайнятості населення, зовнішньоекономічне законодавство, позиція держави по відношенню до іноземного капіталу, профспілок та інших груп впливу; стейкхолдери); - економічні (тенденції зміни ВВП, стадія ділового циклу, процентна ставка і курс національної валюти, кількість грошей в обігу, рівень інфляції, 72 рівень безробіття, контроль над цінами і заробітною платою, ціни на енергоресурси, інвестиційна політика); - соціокультурні (демографічна структура населення, стиль життя, звичаї і звички, соціальна мобільність населення, активність споживачів); - технологічні (витрати на НДДКР з різних джерел, захист інтелектуальної власності, державна політика в області НТП, нові продукти, швидкість оновлення асортименту, джерела ідей). PEST/STEP (англ. PEST/STEP – political, economic, social, technological environment) дозволяє відслідковувати тенденції зміни в зовнішньому середовищі. Пропонована закордонними економістами методика містить у собі вивчення чотирьох груп зовнішніх факторів – політичних, економічних, соціальних і технологічних. На практиці частіше аналізуються також правові, демографічні, природні й культурні фактори. У результаті узагальненого аналізу визначають стан фактора, тенденції можливих його змін і характер впливу, оцінюють ступінь впливу за шкалою від -5 до +5 балів, передбачають можливі дії підприємства й виявляють ступінь впливу факторів після вживання заходів. Важливо, що цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, але й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування (табл. 2.5). Таблиця 2.5 – Матриця PEST-аналізу P Політика E Економіка Фактори (вибори президента, вибори ВР, зміна законодавства) Загальна характеристика, рівень інфляції, динаміка курсу, експортно-імпортна політика S Соціум T Технологія Зміни в базових цінностях, зміни в рівні й стилі життя, демографічні зміна Державна технологічна політика, значні тенденції в області НДДКР, нові патенти, нові продукти Політичний фактор зовнішнього середовища має вивчатися в першу чергу, тому що головне політичне питання – це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обороту грошей у державі, а також багато інших ключових умов одержання основних ресурсів для діяльності 73 середовища підприємства дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості конкретних підприємств це є найбільш важливою загальною умовою їх ділової активності. Аналіз конкретної ситуації показує, яке значення для стратегії підприємства мають економічні рішення, прийняті на рівні віддаленого оточення. Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язаний з формуванням споживчих переваг населення. Цим, як правило, і визначається його особливе значення для аналізу можливого попиту на продукт підприємства у стратегічній перспективі. Значення технологічного фактора зовнішнього середовища стає очевидним. У сучасних умовах швидких технологічних змін перед будь-яким підприємством постає постійна загроза втрати ринку продукту через його витіснення більш технологічним продуктом. Тому цілі стратегічного аналізу цього аспекту розвитку середовища такі: - аналіз має забезпечувати підприємство інформацією, що дозволяє йому вчасно переорієнтуватися на виробництво чи реалізацію технологічно перспективного продукту; - підприємство має встигнути отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому зуміти вчасно від них відмовитися на користь більш перспективних. У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції: 1. Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти дуже взаємозалежні. Значна зміна одного з них впливає на стан всього ланцюга. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати або загрозою, або, навпаки, новою стратегічною можливістю його майбутнього бізнес-успіху. 2. PEST-аналіз – це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але в реальній ситуації набір факторів ширший, для кожного 74 підприємства існує свій особливий набір ключових факторів, які найбільш істотно впливають на бізнес [5]. Іноді застосовується розширений формат, наприклад STEEPLE- аналіз. Він охоплює наступні групи факторів: соціальні й культурні фактори (мова, культура, відносини та поведінка, вплив на майбутні стратегії та ринки), технологічні (інновації в галузі технологій та продуктів, що показують, як розвивається ринок, а також майбутній розвиток досліджень та можливості, що відкриваються), економічні (економіка та конкуренція на ринку, що враховує такі чинники, як економічний цикл, інфляція, ціни на енергоносії та інвестиції. Дається оцінка того, як вони вплинуть на рівень ділової активності на кожному ринку), освітні (освіта та навчання й працевлаштування – головним чином тенденції в цих сферах, які можуть вплинути на наявність кваліфікованої робочої сили, а також потенційні потреби нових поколінь та ймовірні очікування), політичні (зосередженість на поточних та можливих політичних курсах, які вплинуть на підприємство та його робочу силу), юридичні (зосереджені на діючому та можливому законодавстві. Не менше значення має й відповідність підприємством діючих законів та положень), екологічні (захист навколишнього середовища, що розглядає питання про те, як вплине підприємство на екологічне становище сьогодні та яким буде цей вплив в майбутньому. Захист навколишнього середовища в подальшому буде важливим фактором для накладення меж та змін способів роботи підприємства). Модель п`яти сил, або її можливі варіанти існують для того, щоб вивчити або перевірити, звідки слід чекати загрозу або які можливості можна знайти. Для оцінки стратегічної позиції підприємства в зовнішньому середовищі найбільш часто використовують SPACE-аналіз (стратегічного положення й оцінки дій). Це комплексний метод, спрямований на оцінку ситуації й вибір відповідної стратегії розвитку. Його привабливість пояснюється також тим, що він надає можливість проаналізувати існуючу 75 стратегію підприємства навіть тоді, коли вона існує в загальному вигляді. Матрицю SPACE використовують для визначення найвигіднішого стратегічного положення підприємства, а також окремих областей його діяльності (рис. 2.4) [63, 64]. Рис. 2.4 – SPACE-матриця Вона є засобом, що допомагає підприємству оцінити в цілому привабливість сфери виробництва, в якій воно діє, а також свою здатність конкурувати на ринках. При проведенні аналізу за методом SPACE стратегічне становище підприємства визначають на основі двох груп факторів: внутрішніх і зовнішніх. Автори SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, що дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об'єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у встановлених межах. 6 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 --6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 Приваблвість галузі (IS) Економічний потенціал (FS) Агресивне Низька Висока Конкурентні переваги підприємства (СА) Конкурентне Консервативне Низька Оборонне Стабільність зовнішнього Висока 76 У SPACE-аналізі виділяють чотири групи системних критеріїв оцінки підприємства: економічний потенціал; конкурентні переваги; привабливість галузі; стабільність зовнішнього середовища. Кожен з критеріїв складається з певного переліку факторів, які знаходять відображення у відповідних показниках. Кожна група показників оцінюється експертами за 6-бальною шкалою, де 1 – незадовільно, 6 – ідеально. Отримані результати експертної оцінки наносять на прямокутну систему координат, в якій кожна вісь відповідає кожному критерію, і наносять вектор, що характеризує стратегію, яка існує в цей момент на розглядуваному підприємстві. Кінцевим результатом є одержання стратегічних висновків, необхідних для формування стратегічного плану дій. Для цього треба сформулювати узагальнені висновки за результатами всіх попередніх етапів аналізу, визначити загальний стан підприємства на перспективу й встановити, на чому слід сфокусувати увагу, на розвитку чи розробці стратегії. У деяких методах оцінки й обґрунтування вибору комплексу стратегій розвитку підприємства одне із провідних місць займає метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). В його основі лежить оцінка спрямованості впливу факторів стратегічного характеру на ефективність діяльності підприємства. Застосування моделей PIMS припускає одержання відповідей на запитання визначення набору стратегічних факторів, оптимального рівня ефективності у відповідних умовах, можливих змін та відхилень від наміченої стратегічної лінії, а також рекомендації з підвищення результатів діяльності підприємства з урахуванням факторів як зовнішнього середовища, так і внутрішнього характеру. Звичайно об’єктом аналізу PIMS є стратегічні бізнес-одиниці (СБО), для кожної з яких збирається різноманітна інформація про: результати господарської діяльності; постачальників; споживачів; конкурентну ситуацію; господарські зв’язки; фінансові засоби та ін. До недоліків моделі PIMS відносять: відсутність показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи й стиль управління. Як 77 обмеження цієї моделі виступає те, що дані про діяльність підприємства охоплюють мінімум трирічний період. Тому об’єктом дослідження є в основному підприємства, які закріпилися на певному ринку. Для оцінки мікросередовища підприємства на основі моделі М. Портера „п'ять сил конкурентного середовища” доцільно застосовувати метод апріорного ранжирування [47] з метою оцінки впливу зовнішнього середовища, а також визначення характеру й спрямованості впливу його факторів на діяльність підприємства для прийняття своєчасних і адекватних змінам стратегічних рішень. Для визначення коефіцієнтів вагомості факторів зовнішнього середовища застосовують метод експертних оцінок; погодженість думок експертів оцінюєть за допомогою коефіцієнта конкордації на основі методу рангової кореляції (табл. 2.6). Таблиця 2.6 – Матриця рангів факторів зовнішнього середовища Фактори Експерти Σ= n j in X 1 Σ= - n j jn a X 1 2 1 Σ= - n j jn a X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Загроза появи товарів- субститутів (замінників) 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 33 3 9 2. Загроза появи нових конкурентів 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 46 16 256 3. Здатність покупців диктувати свої умови 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 38 8 64 4. Здатність постачальників диктувати свої умови 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 47 17 289 5. Суперництво між конкурентами всередині галузі 3 3 1 1 1 2 2 2 1 1 17 -13 169 Ранги факторів привласнюють за наступним принципом: ранг 1 має фактор, що найільш впливає на діяльність підприємства. Ступінь зв'язку між рангами, оцінками, виставленими фахівцями оцінюють коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає 78 погодженість експертів за ранжирування n об'єктів за ступенем присутності деякої ознаки Х.Сумарне ранжирування має вигляд Σ= m j j X 1 1 , Σ = m j j X 1 2 , ..., Σ = m j jn X 1 , (2.1) де n – об'єкти, які в різній мірі мають властивість Х; m – кількість експертів, що ранжирують об'єкти за властивістю Х. Метод застосовуємо в цьому випадку для виявлення вагових коефіцієнтів і рангів факторів зовнішнього середовища, тому що звичайно він використовується для формалізації апріорної інформації при невеликій кількості ранжованих об'єктів (n £ 15). Сума квадратів різниць між членами сумарного ранжирування і членами ряду, складеного із середніх значень, дорівнює Σ Σ = = = - + m j n i ij S X m n 1 2 1 ( 1) 2 1 . (2.2) Величина S досягає максимуму за однакових експертних ранжировок. Погодженість експертів як відношення реальної суми квадратів різниць S до максимально можливої суми Sмакс за коефіцієнтом конкордації. ( ) 12 m2 n3 n S S S W макс„ - = = . (2.3) Величина W змінюється в інтервалі [0; 1]. W = 1 означає, що всі експерти дали однакове ранжування; навпаки, при W = 0 зв'язок між ранжуваннями, даними m-експертами, відсутній. Оцінка значущості коефіцієнта конкордації проводиться на основі c2 – розподілу з числом ступенів свободи j = n-1. Перевірка значущості зводиться до перевірки статистичної гіпотези про рівність коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні значущості ця гіпотеза відкидається, коли 79 m( n-1)W ³ c2 КР, (2.4) де c2 КР – критичне значення c2 – розподілу при числі ступенів свободи j = n-1. За результатами розрахунків: W= 0,787 і c2 = 31,48. Для рівня значущості a = 0,01 і для j = 10 ступенів свободи c2 КР = 21,666. Оскільки c2 КР = 21,666 < c2 = 31,48, то гіпотеза про те, що між ранжировками експертів існує погодженість, приймається. Отже оцінки, дані експертами у процесі опитування, можна вважати значущими; погодженість думок фахівців підтверджено коефіцієнтом конкордації W = 0,787. У результаті обчислень сили ранжують у зворотному порядку, тобто найбільший вплив створює чинник з найменшими значенням сумарного рангу Σ = n j in X 1 • суперництво між конкурентами всередині галузі – 17; • загроза _______появи товарів-субститутів (замінників) – 33; • здатність покупців диктувати свої умови – 38; • загроза появи нових конкурентів – 46; • здатність постачальників диктувати свої умови – 47. Метод апріорного моделювання на основі експертних оцінок показав, що найбільшу вагу має фактор мікрооточення – конкуренти галузі функціонування підприємства. Для цього підприємству необхідно проводити політику диференціації продукції або політику низьких витрат; знижувати постійні витрати виробництва, застосовувати додаткові заходи, які мають забезпечити схоронність комерційної таємниці. Звичайно всі розглянуті методи стратегічного аналізу підприємства доцільно застосовувати в комплексі для одержання більш об'єктивних результатів аналізу, що дозволить прийняти обґрунтовані, адекватні й відповідні стану середовища функціонування підприємства стратегічні рішення. Необхідність дослідження проблеми взаємодії підприємства і його 80 оточення зумовлена формуванням концепції управління підприємством як відкритою системою, внутрішня стабільність якої залежить від умов зовнішнього середовища. Навіть якщо в самому підприємстві не відбуваються ніякі зміни, постійні зміни навколишнього середовища істотно впливають на результати його діяльності. Це викликає необхідність проведення постійного стратегічного аналізу стану середовища підприємства.
|