|
В історичному контексті виділяють чотири етапи розвитку стратегічного управління: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і стратегічний менеджмент 1. Бюджетування. В епоху формування та функціонування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальні служби планування, особливо перспективного не створювались. Вище керівництво регулярно обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, однак воно обмежувалося лише складанням річних фінансових кошторисів — бюджетів Етап 1. Бюджетування і фінансовий контроль: _ увага до функціональної діяльності; _ формування щорічного бюджету; _ оперативний контроль. Етап 2. Довгострокове планування: _ статичний розподіл ресурсів; _ багаторічні плани; _ аналіз і прогнозування стану внутрішнього середовища шляхом екстраполяції; _ більш ефективне планування зростання. Етап 3. Стратегічне планування, орієнтоване на зовнішнє середовище з використанням абстрактного бачення: _ динамічний розподіл ресурсів; _ оцінка стратегічних альтернатив; _ ситуаційний аналіз та конкурентна оцінка; _ збільшення відповідної реакції ринку і конкурентам. Етап 4. Стратегічний менеджмент: _ підтримка обсягів виробництва й клімату серед працівників; _ мистецький, гнучкий процес планування розвитку підприємства; _ стратегічний вибір структури планування; _ мобілізація усіх ресурсів для створення конкурентних переваг. 19 по статтях доходів і витрат на різні напрямки. Найчастіше останні розроблялись по окремих функціональних сферах діяльності (виробництву, маркетингу, науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР) та ін.), а також для структурних одиниць корпорації (відділам, дочірнім підприємства тощо). У сучасних умовах бюджетування має вагому роль у плануванні суб’єктів господарювання, але воно не може замінити повноцінної системи управління, оскільки особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер і внутрішня спрямованість, тобто підприємство в такому випадку розглядається як закрита система, що не допустимо в ринкових умовах. При використанні тільки такого підходу головною метою залишаються поточний прибуток і структура витрат. Але вибір таких пріоритетів, безумовно, створює серйозну загрозу довгостроковому розвиткові. Подальший розвиток економічних умов господарювання і окремих підприємств створював необхідність формування складних систем управління, що вимагало більш тривалих прогнозів наслідків прийняття рішень. Це й зумовило перехід до наступного етапу еволюції. 2. Довгострокове планування. У 1950-х – на початку 60-х років характерними умовами діяльності американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, відносно суттєва передбачуваність тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування і створення умов для становлення довгострокового планування. Особливу увагу приділяли складанню прогнозу продаж підприємств на декілька років наперед (найчастіше на 3-5). При цьому в зв’язку з повільним нарощенням темпів змін зовнішнього середовища процес планування ґрунтувався на екстраполяції тенденцій розвитку суб’єкта господарювання, що склалися в минулому. Всі функціональні плани виробництва, маркетингу, постачанню та ін. будувались виходячи з головного прогнозного показника – 20 обсягу реалізації. А потім всі плани агрегувалися в єдиний фінансовий план корпорації. Основним завданням менеджерів вбачалося виявлення фінансових проблем, які обмежували зростання підприємства, і прийняття рішення щодо достатності внутрішніх ресурсів чи доцільності залучення коштів із зовнішніх джерел. Такий підхід у країнах СРСР був більш відомий як метод планування від досягнутого. Головними орієнтирами були встановлені державою обсяги виробництва, а не обсяги продажу, як у ринковій економіці. Досвід застосування довгострокового планування, який ґрунтувався на екстраполяції, призвів до того, що у керівників складалося уявлення про повну передбачуваність майбутнього. Така хибна думка спонукала до розробки складних і детальних планів, які з часом відхилялися через суттєві розбіжності бачення з реальністю. Ця ситуація викликала відмову від слідування подібним розрахункам і прийняття необґрунтованих рішень. 3. Стратегічне планування. У кінці 60-х років соціально-економічна ситуація в більшості промислово розвинутих країнах істотно змінилася, що було викликано нарощенням кризових явищ і посиленням міжнародної конкуренції. Як наслідок прогнози на основі екстраполяції стали все в більшій мірі розходитися з реальними результатами. Цей процес також ускладнювався, оскільки типовою помилкою менеджерів було встановлення оптимістичних цілей, з якими не співпадали реальні умови господарювання. Таким чином, виявилось, що прийоми довгострокового планування не працюють при динамічно змінному зовнішньому середовищі й інтенсивній конкуренції. Тобто виникла потреба у формуванні більш ефективного забезпечення розробки певних моделей дій (стратегій). Ще на початку 60-х років ХХ ст. в менеджменті виник науковий інтерес до змісту стратегії і процесів, які вона обумовлює. Одне з перших визначень з’явилось у роботі А. Чандлера [82], згідно з яким стратегія пов’язувалась з визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей. 21 Важливими для становлення і подальшого розвитку стратегічного управління були розробки І. Ансоффа [2,3,4]. Його концепція корпоративної стратегії ґрунтувалась на визначенні можливостей ринку товару та перспектив його диверсифікації, розробці напрямків змін можливостей з метою виділення з них унікальних (конкурентних переваг), досягненні синергійного ефекту шляхом поєднання та узгодження компетенцій підприємства. Таким чином, основні ідеї, які були привнесені в розвиток поняття „стратегія підприємства”, зводились до [31]: - відображення причин, що пояснюють досягнутий підприємством результат; - встановлення емпіричним шляхом взаємозв’язку між стратегією суб’єкта господарювання та його вихідним станом; - пояснення специфічності підприємств через різноманітність стратегій, які вони використовують; - осмислення та аналітичного подання співвідношення між бізнес- одиницями _______підприємства та ін. Емпірична основа, яка сформувалась у 60-ті роки ХХ ст., спонукала теоретичні дослідження в 70-80-х роках. Саме в цей час відбувся перехід від індуктивності до дедуктивності в побудові наукових результатів. Цей етап характеризувався виходом на перший план економічної теорії промислового підприємства та його проблем, особливо тих, що пов’язані з галуззю. Досліджувались питання концентрації галузі, бар’єрів входу-виходу, структури витрат та ціноутворення, економії на масштабах, інвестиційних рішень, процесів інтеграції та диверсифікації. Науково-практичний інтерес до теорії ігор спричинив розгляд питань, пов’язаних з діяльністю суб’єктів галузі в конкурентному середовищі. З виходом роботи М. Портера „Конкурентна стратегія” [91] у 1980 р. розпочалася суттєва еволюція поняття „стратегія підприємства”, яка стала розглядатися в контексті забезпечення конкурентоспроможності. Акцент 22 змістився до проблем впровадження та реалізації стратегії. Основною метою було з’ясування залежності успішності підприємства від якості менеджменту, забезпеченості ресурсами, ефективності їх використання в виробничому процесі або від конкурентної структури ринку та взаємодії його суб’єктів. У цей період сформувався ресурсний підхід у теорії стратегії, згідно з яким підприємство могло досягнути сталої конкурентної позиції шляхом використання унікальних ресурсів, переваг у навичках та вміннях. Основною вадою заходів з формування стратегії на цьому етапі є наведення тільки загальних рекомендацій щодо управління, дотримання яких має привести підприємство до успіху. З початку 80-х років ХХ ст. розпочався новий виток еволюції стратегічного управління і теорії стратегії. Широкомасштабного застосування отримала „загальна схема розвитку” [33, 37, 97]: - вертикальна інтеграція для проникнення на суміжні ринки; - розширення частки на цих ринках з метою підвищення рентабельності нових видів діяльності; - поліпшення використання ринкових можливостей шляхом диференціації пропозиції товарів і послуг; - розгляд можливості й впровадження диверсифікації, не зв’язаної з існуючими напрямами діяльності. Така модель розвитку набула актуальності внаслідок формування тенденцій інтернаціоналізації та глобалізації ринків. Отже становлення концепції стратегічного планування як такого, що орієнтоване на зовнішнє середовище з використанням абстрактного бачення, в основному пов’язане з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, які чітко проявилися у невизначеності параметрів і тенденцій загального економічного розвитку в країні та за її межами. Порівняльну характеристику довгострокового й стратегічного планування подано на рис. 1.3 [1,2]. 23 Рис. 1.3 –Порівняльна характеристика довгострокового й стратегічного планування У системі стратегічного планування вже відсутня ідея про те, що майбутнє обов’язково має бути краще минулого, і відхиляється можливість прогнозування майбутнього методом екстраполяції. Тобто основна відмінність довгострокового планування від стратегічного полягає у різному трактуванні стану й ролі зовнішніх факторів. Вихідні положення стратегічного планування базуються на результатах аналізу як внутрішніх можливостей підприємства, так і оточення, особливо оцінці конкурентних сил і пошуку шляхів формування конкурентних переваг, метою яких є поліпшення реакції суб’єкта господарювання на динаміку ринку і поведінку конкурентів. 4. Стратегічний менеджмент. До 90-х років більшість суб’єктів господарювання у всьому світі розпочали перехід від стратегічного планування до стратегічного управління. Останнє трактується як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають напрямок довгострокового розвитку підприємства, але й конкретні дії щодо забезпечення його швидкої реакції на зміну зовнішнього середовища, що може викликати Довгострокове планування Стратегічне планування Дослідницькі (екстраполяційні) прогнози Сценарії, нормативні та організаційні прогнози перспектив розвитку ситуації Програми (проекти) Плани прибутків Бюджети Виконання планів виробничими підрозділами Оперативний контроль Цілі Завдання поточ- ного періоду Поточні плани та бюджети Виконання планів по підрозділам Оперативний контроль за відхиленнями Цілі Стратегічні програми та проекти Стратегічні плани (альтернативи) Виконання планів, проектів і програм Стратегічний контроль Стратегії 24 необхідність перегляду цілей, критеріїв контролю або стратегії в цілому. І. Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як сукупність двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу і вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часу [2]. Таким чином, стратегічний менеджмент, на відміну від стратегічного планування, є дієвою, зорієнтованою системою, яка включає процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль її виконання, забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенціалом і можливостями в зовнішньому середовищі. Ґрунтуючись на розробках В. Маркової і С. Кузнєцової [16], можна зробити висновок про існування основних відмінностей між цими двома поняттями, які полягають у: - інформаційному наповненні – у стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному ослабленні сигналів про зміни. Викликане цим скорочення і ускладнення доступу до інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень призводить до необхідності розвитку більш чутливих систем моніторингу й прогнозування; - швидкій реакції на зміни оточення в межах поточних планових періодів – для діагностування таких неочікуваних факторів створюються системи збору, аналізу інформації і прийняття стратегічних рішень в реальному масштабі часу (система on-line); - дуалістичній реакції стратегічного менеджменту на зовнішні зміни, тобто рішення мають прийматись з урахуванням їх перспективних і поточних стратегічних планах, а оперативна реалізується поза плановим циклом у вигляді оперативних і тактичних дій; - розумінні зовнішнього середовища як сукупності контрольованих і неконтрольованих факторів, тобто у стратегічному менеджменті оточення не 25 розглядається як дещо надане і незмінне, до чого підприємство повинне адаптуватись. Навпаки, мають розроблятися способи і стратегії його зміни в необхідному напрямку (як правило, в частині контрольованих сфер). З вищенаведеного випливає, що стратегічне управління включає елементи всіх попередніх систем, тобто передбачає складання бюджетів, планування і прогнозування найбільш стабільних частин досліджуваних процесів, а також процес формування стратегії як реакції (оперативної і стратегічної) на відповідні зміни як у внутрішньому так і зовнішньому середовищі. Необхідно наголосити на тому, що, оскільки в сучасних умовах суб’єкт господарювання має дотримуватись зовнішньої орієнтації (на ринок, споживачів, конкурентів тощо), його система менеджменту повинна бути попереджувальною, а не реактивною. Оскільки поняття стратегії займає центральне місце в теорії стратегічного управління, доцільно розглянути специфіку його подальшого розвитку. Основні акценти наступного етапу еволюції стратегії поставлено на стратегічному аналізі, що передбачає оцінку зовнішніх умов господарювання, зокрема привабливості ринку, стратегічного потенціалу та позиції підприємства на ринку відносно конкурентів. Підвищення науково- практичного інтересу до питань міжнародної проблематики стратегічного управління, дослідження психологічних аспектів і стилю управління крізь призму організаційних структур дозволило розвинути процесний підхід у розробці й реалізації стратегії. Особливістю цього етапу еволюції теорії стратегії є також формування біхевіористичного (від behaviour – поведінка) напрямку дослідження, який фокусувався на питаннях оптимізації управлінських рішень, рівноваги підприємства та особливостях поведінкових аспектів його діяльності. На перший план висувається аналіз впливу підприємства на ринкові механізми й ефекту від використання трансакційних витрат. Особливості в організаційних процесах підприємства розглядаються як основа для конкурентних переваг. Так визначальною стала поява нових принципових положень і аспектів теорії 26 стратегії К. Прахалада і Г. Хемела [92], які стверджували про необхідність переорієнтації стратегічного аналізу, розробки та реалізації стратегії на формування і накопичення базових компетенцій. Конкурентна перевага розглядалась як функція від взаємодії ресурсів і компетенцій. Особливістю концепції стратегічних намірів і базових компетенцій є внутрішньо орієнтований підхід, згідно з яким стратегія розглядалась неспроможною точно передбачати майбутні зміни в складному динамічному зовнішньому середовищі. Вона має бути зорієнтованою на довгострокову перспективу, фронтально досить широку, щоб дозволяти виконувати виникаючі специфічні завдання. Головними в стратегії виступають стратегічні наміри підприємства які здійснюються шляхом мобілізації ресурсів і концентрації зусиль на досягненні встановленої мети. Оскільки кількість і складність ситуацій у зовнішньому середовищі зростає, система управління має відповідно набувати нові властивості, які спроможні забезпечити адекватну змінам стратегію. В останні роки логічним продовженням здобутків теорії і практики стратегічного управління є їх пристосування і розвиток відповідно до умов сьогодення з урахуванням національних особливостей ринкової економіки України. Вагома кількість розробок присвячені формуванню дієвої стратегії розвитку підприємства шляхом поєднання механізмів стратегічного, антикризового, інноваційного менеджменту й управління ризиком.
|