|
Першу стадію розробки стратегії – місію можна вважати одним з головних елементів ідеологічної бази формування підприємства. Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм і методів його роботи, оскільки в цілому вона виражає спрямованість в майбутнє, показуючи, на що будуть направлені зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Вона є комплексною ціллю, важливою як для зовнішнього, так і для внутрішнього середовища функціонування підприємства. Всередині підприємства місія дає персоналу розуміння цілей підприємства і допомагає у виробленні єдиної позиції, що здатна укріпити організаційну культуру. У протилежному разі, без формально вираженої місії як орієнтира, керівники мали б основу для прийняття рішень лише свої індивідуальні цінності, результатом чого може бути великий розкид зусиль, а не єдиної цілі, що має суттєве значення для успіху підприємства. У зовнішньому середовищі місія сприяє створенню цільного образу підприємства, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль в суспільстві вона прагне відігравати. Таким чином, місія деталізує статус підприємства і забезпечує направлення та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Наукою менеджменту не вироблені будь-які універсальні правила для формування місії. Існує багато різноманітних підходів до визначення місії та до її змісту, що відображають оцінку ролі й значення підприємства, в першу чергу з боку керівників, які приймають рішення. Однак будь-який з підходів повинен розглядати місію підприємства з погляду визначення основних потреб клієнтів та їх ефективного задоволення. Зважаючи на необхідність відповідності стратегії зовнішньогому 46 середовищу й ефекту часу, слід пам’ятати про важливість своєчасних рішень щодо перегляду місії і, відповідно, стратегічного курсу підприємства. У загальних рисах формулювання місії підприємства повинно містити: 1) визначення сфери діяльності; 2) робочі принципи підприємства по відношенню до зовнішнього середовища; 3) базові цінності всередині фірми, що розглядається як культура підприємства. Сфера діяльності підприємства в рамках формулювання місії може бути визначена по-різному; більш широко, або вузько. Наприклад, загальне визначення – транспорт, детальне визначення – автомобілі. Обрати варіант, який найкращим чином сприяє розробці стратегії, заздалегідь буває нелегко. При визначенні сфери діяльності звичайно беруть до уваги три групи факторів: 1) зону потреб (що виробляти?); 2) цільову групу споживачів (для кого виробляти?); 3) технологію і функціональне виконання (як задовольняються потреби?). Більшість успішних сучасних підприємств при формулюванні місії виділяють основні зацікавлені групи, потреби яких прагне задовольнити підприємство, й виявляють напрями стратегії досягнення поставлених цілей. Останнє повинне забезпечити створення та підтримку лояльного відношення до підприємства всіх зацікавлених груп (споживачів, постачальників, акціонерів, співробітників, суспільства), від яких залежить успіх підприємства. Наприклад, призначенням Marriott Hotels є надання послуг з розміщення та обслуговуванню з метою створення міцного, довготривалого та взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством. Клієнти мають відчувати задоволення від сприйняття того факту, що їх 47 потреби зрозумілі й задовольняються, а акціонери розуміти, що така лінія поведінки забезпечить їм отримання прибутку. Саме ж чітке і зрозуміле формулювання місії повинне пробуджувати співробітників до більш якісного виконання поставлених завдань, а менеджерів - до вдосконалення управління. Добре обгрунтована, правильно сформована місія також має відображати загальні цінності й принципи (філософію) підприємства. Наприклад, підприємство «Marks and Spenser», яке П. Друкер [16] оцінює як найкраще в світі підприємство за стилем управління, має наступну місію: „До наших найцінніших активів відносяться: доброзичливе відношення та довіра спільноті; лояльність та відданість справі зі сторони керівництва і співробітників усіх рівнів; довіра і співробітництво з нашими постачальниками; Наші принципи: пропозиції споживачам за розумними цінами широкого спектру товарів високої якості; спонукання постачальників до використання самих сучасних і ефективних засобів виробництва і методів контролю якості; забезпечення співробітництва з постачальниками, контролю якості у відповідності з самими високими стандартами; збільшення магазинів, що дозволяє представити в них розширений асортимент товарів і забезпечити максимум зручності для наших покупців; побудова стійких взаємовигідних відносин з нашими споживачами, постачальниками та співробітниками.” У змісті місій також можуть бути враховані фактори, наведені в табл. 2.1. Таблиця 2.1 – Елементи місії підприємства [75] Фактор Ключова проблема Клієнти Хто є клієнтами підприємства? Товари/послуги Які товари/послуги пропануються? Розміщення Де підприємство веде конкурентну боротьбу? Технологія Яка базова технологія підприємства? Проблеми видавання Яку економічну ціль переслідує підприємство? Філософія Які базові переконання, цінності й пріоритетні прагнення? Бажаний образ До якого іміджу прагне підприємство та яку відповідальність воно бере перед спільнотою? Соціальна відповідальність Яка позиція підприємства по відношенню до свого персоналу? Уявлення про себе Які заявлені відмітні якості і конкурентні переваги? 48 Таким чином, місія – це генеральна мета підприємства, чітко виражена причина його існування, яка стосується його довгострокової орієнтації на будь-який вид діяльності і відповідне місце на ринку. Місія формується перш за все з погляду підвищення соціальної ролі підприємства. Визначення цілей – це більш конкретний, ніж місія, рівень прийняття рішень, що потребує вироблення відповідних стратегічних завдань. Стратегія, що розробляється для досягнення одних цілей, не буде застосовною для досягнення інших цілей. Слід відрізняти цілі загальні, що розробляються на довготривалу перспективу для підприємства в цілому, й цілі специфічні, що встановлюються за основними видами і функціональними напрямками діяльності на основі загальних цілей підприємства. У цілому ціль можна визначити, як конкретний кінцевий стан або результат, який бажало б отримати підприємство в результаті своєї діяльності. Сам процес встановлення цілей на підприємстві в основному відбувається зверху до низу. П. Друкер [16], розробник методу управління за цілями, вважає, що кожен керівник на підприємстві, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на найбільш високому рівні. Такий процес допоможе кожному керівникові отримувати чітке уявлення про те, чого очікує від нього підприємство, про цілі самого підприємства та його керівника. У рамках даної концепції пропонується, що кожен керівник встановлює конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення зі своїм безпосереднім керівником. Коли здійснюється процес вироблення цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожним співробітником його конкретних цілей. Крім з’ясування очікуваних результатів, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим сповіщати керівників, що їм необхідно для поставлених цілей. Метод управління за цілями дає можливість оцінити керівників на основі результатів, а не 49 особистих якостей. Ефективність цілей – це базовий критерій стратегічного цілеутворення. Щоб цілі вели до ефективних рішень, а потім до дій, вони мають задовольняти ряду потреб. 1. Цілі мають бути конкретними й вимірюваними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірювальних формах, підприємство створює чітку базу відрахування для наступних рішень та виконання контрольних функцій. Чим більш конкретно сформульована ціль, тим легше її досягти. 2. Цілі мають бути орієнтованими в часі. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Необхідно точно визначати, не тільки що підприємство хоче здійснити, але також коли має бути досягнений результат. Визначають довготривалі цілі (як правило, мають горизонт планування близько 5 років і більше), середньотривалі цілі (від 1 до 5 років) й короткострокові (звичайно до 1 року). Довготривалі цілі формуються підприємством в першу чергу і звичайно мають широкі рамки. Для забезпечення довготривалих цілей виробляються середньо- й короткострокові цілі. Звичайно чим ближчий горизонт планування цілей, тим вужче її рамки. 3. Цілі мають бути реалістичними. Ціль має бути досяжною. Це одне з умов підвищення ефективності підприємства. Встановлення цілі, яка перевищує можливості підприємства або несумісна із зовнішніми факторами, може призвести до негативних наслідків. Суттєвим також є те, що цілі представляють собою важливі мотиви поведінки людей на підприємстві. Якщо цілі не реалістичні, прагнення працівників до успіху буде блоковано, а їх мотивація послабшає, оскільки винагорода та підвищення по службі в основному пов`язані з досягненням цілей. 4. Цілі мають бути порівнянними й взаємо підтримуючими. Стратегічне планування має системний характер, що повинне забезпечуватися розробкою цілей, скоординованих на горизонтальному рівні та взаємо підтримуючих в рамках управлінської вертикалі (ієрархія цілей). 50 Порівняними мають бути цілі різних функціональних напрямків діяльності підприємства. Наприклад, цілі відділу маркетингу мають бути погоджені з виробничими можливостями підприємства, показники прибутку повинні відповідати показникам ринкової позиції (певному обсягу продажів) та ін. Взаємопідтримка забезпечується правильним розподілом цілей на підцілі в рамках внутрішньої ієрархії, коли кожна ціль відповідає цілі більш високого рівня. Багаточисельні цілі підприємства можуть бути об'єднані в дві групи: економічного й неекономічного характеру. Неекономічні цілі в основному пов'язані з соціальними завданнями підприємства. Формулювання соціальних цілей є, безумовно, важливим завданням, оскільки будь-яке комерційне підприємство – це не просто ділова структура, а й об'єднання людей, які мають визначені потреби. Саме від них у великій мірі залежить успіх підприємства. Крім того, слід враховувати соціальну відповідальність підприємства перед спільнотою, що може виражатися в таких цілях, як: створення додаткових робочих місць; надання благодійної допомоги; прийняття на роботу інвалідів, молодих людей та ін. Діяльність підприємства об'єктивно дуже різноманітна, тому підприємство не може бути зосереджене на єдиній цілі, а повинне відокремлювати ключові моменти, в рамках яких виявляти свої цілі (табл. 2.2). Економічні цілі підприємства виражаються в показниках господарської діяльності і можуть бути кількісними та якісними. Наприклад, кількісна ціль – збільшення обсягу продажів на 5% до 2010 р., кількісна ціль – досягнення підприємством технологічного лідерства в галузі. Перелік цілей, що описані в табл. 2.2, не є всеохоплючими; якому- небудь підприємству можуть знадобитися сформулювати загальні цілі в інших галузях. Визнані авторитети в галузі планування Стайнер і Майнер [75] стверджують, що „цілі мають бути встановлені для кожного виду 51 діяльності, який, за думкою підприємства, є важливим і виконання якого воно бажає спостерігати й виміряти”. Таблиця 2.2 – Приклади типових цілей підприємства Ключова область Опис цілей Прибутковість (доходність, рентабельність) Може виражатися в різних показниках, таких як обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, відношення прибутку до обсягу продажів (коефіцієнт чистого прибутку) та ін. Положення на ринку Може описуватися наступними поняттями: частка ринку, обсяг продажів у вартісному або натуральному вираженні, ринкова (галузева) ниша Продуктивність Може бути виражена відношенням виходу до входу, а також у вигляді витрат на одиницю продукції Інновації Визначають нові засоби ведення бізнесу (нові технології й методи організації виробництва, впровадження на нові ринка та ін.) і можуть виражатися як у вартісних, так і в інших показниках Продукція Крім показників обсягів продажів або прибутковості по відношенню до конкретного вироби (асортименту виробів), цілі можуть бути зв'язані з введенням нового товару на ринок або зняттям з виробництва Фінансові ресурси Можуть бути виражені рухом грошової готівки, структурою капіталу, випуском цінних паперів, оборотним капіталом, виплатою дивідендів Виробничий потенціал Можна описати за допомогою таких показників, як: виробничі потужності, постійні витрати, одиниці продукції в натуральному і вартісному вираженні Організація (з точки зору процесу) Визначає зміни в структурі або діяльності, може виражатися будь-якою кількістю цілей Персонал Цілі можуть визначати виконання трудових функцій і відношення до роботи, професійне навчання, засоби мотивації робітників Соціальна відповідальність Може бути виражена цілями у формі видів діяльності, орієнтованих на участь у вирішенні гострих соціальних проблем (екологія, безробіття) Все ж слід відзначити, що найбільш суттєвим, на думку спеціалістів з планування, є фінансові цілі, а якщо точніше – прибуток, рентабельність, показники доходності. Саме вони займають лідируюче положення в ієрархії цілей підприємства. Загальні цілі необхідно перетворювати в чітко сформульовані завдання з вказівкою очікуваних результатів, на досягнення яких буде направлена діяльність підприємства. Завдання, що стоять перед більшістю підприємств, можна віднести до однієї з чотирьох областей їх діяльності: фінансової; обслуговування споживачів; господарської діяльності і внутрішніх базовою галуззю, організацією виробничого процесу, групою споживачів і динамікою ринку. В табл. 2.3 наведений приклад системи завдань, що 52 охоплює всі важливі для стратегічного розвитку підприємства області. Таблиця 2.3 – Система стратегічних завдань і показників Стратегічна область розвитку Завдання Показники Фінансова діяльність Стале положення Надходження грошових коштів Успіх Квартальний прибуток Процвітання Доход на акціонерний капітал Визнання Ціна акцій Господарська діяльність Технології Конкурентноздатність Виробництво Продуктивність Якість Сертифікація Споживачі Задоволення потреб Результати опитування Швидкість реакції на запроси Своєчасні поставки Лояльність клієнтів Повторні покупки Частка ринку Збільшення частки ринку Внутрішній потенціал Робітники Ступінь задоволеності Зростання за рахунок внутрішніх ресурсів Збільшення обсягу продажу Інновації Кількість нових товарів Розвиток персоналу Підвищення кваліфікації Кількість і різноманіття цілей і завдань стратегічного менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходу до визначення їх складу не може обійтися жодне підприємство, незалежно від його розмірів, спеціалізації, виду й форми власності. В якості зручного й апробованого на практиці інструменту можна використовувати прості цільові моделі – дерево цілей. Така модель описує впорядковану ієрархію цілей шляхом послідовної трансформації загальної стратегічної цілі на підцілі (рис. 2.1). Кількість рівнів перетворення залежить від масштабів діяльності, складності поставлених цілей й від прийнятої на підприємстві структури управління. При практичному використанні інструмента цілеутворення, що розглядається, повинні дотримуватися наступні правила: - вища ціль, що знаходиться на вершині, має містити опис кінцевого результату; 53 Рис. 2.1 – Дерево цілей підприємства - реалізація кожного наступного рівня цілей в ієрархічної структурі повинна стати необхідною і достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня; - при формуванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати; - підцілі кожного рівня мають бути незалежними одна від одної; - в основі дерева цілей мають лежати завдання, що являють собою операції та процедури, які можуть бути виконані визначеним способом та в заздалегідь встановлені терміни. Стратегічний підхід до аналітичного процесу орієнтується на якісні зміни об’єктів управління в часі. Тому важливим моментом є моделювання не лільки ієрархії цілей, а і їх динаміки, результатом чого може стати динамічна модель дерева цілей, особливо корисна при розробці перспективних планів підприємства, що реалізують стратегію. Вища ціль - мета Матеріальні цілі 2. Соціальні цілі 3. Духовні цілі 1-й рівень (за змістом) Створення високорентабельного підприємства з виробництва конкурентоздатної продукції світового рівня якості на основі постійного підвищення особистої заінтересованості працівників, власників і менеджерів 2-й рівень (функціональний) 1.1. Менеджмент 2.1. Маркетинг 3.1. Фінанси 3-й рівень (за структурою підприємства) 1.11 1.12 2.11 2.12 3.11 3.12 4-й рівень (за робочими місцями)
|