|
У ході стратегічних змін на підприємстві можна виділити три важливі зміни-компонети: - власне стратегії, що може бути пов’язано з вибором інтеграційних напрямів розвитку підприємства шляхом злиття або поглинання, різних варіантів диверсифікації, а також переорієнтацією ділових стратегій на створення нових конкурентних переваг; - компетентності підприємства, що розуміє зміни організаційного характеру, включаючи структуру, ресурси та навички, управлінський потенціал системи; - поведінки персоналу, включають розподіл влади, відношення до змін, норми групової поведінки, системи цінностей. Послідовність цих дій істотно впливає на опір змінам. Якщо їх впровадження йде в послідовності „стратегія – організація змін – зміна поведінки”, опір буде максимальним. За такою послідовністю опір буде значним протягом всього циклу впровадження стратегії з урахуванням наростання перешкод на етапах організаційних і поведінських змін (комбінований опір „система + персонал”). Найкращий час для зменшення опору змінам – це період до їх виникнення. Коли послідовність дій при проведенні стратегічних змін – „зміни поведінки персоналу – нарощування підприємницьких зусиль – стратегічні дії”, опір буде мінімальним. Тут перш за все розуміється зміна поведінки персоналу по відношенню до змін того, як вони торкнуться організаційних змін. Формуючи першочергово добре відношення у персонала до змін, а потім проводячи зміни організаційного характеру, в тому числі й компетенції керівників, можна очікувати, що впровадження стратегії пройде практично без опору. Незважаючи на привабливість послідовних дій з впровадження нової стратегії з мінімальним опором, вона має суттєвий недолік – тривалий процес 267 змін. За такої послідовності впровадження стратегії затримується в зв’язку з тим, що спочатку необхідно змінити відношення персоналу, а потім провести й організаційні зміни. На відміну від неї послідовність „стратегія – організаційні зміни – зміни поведінки” з максимальним опором дозволяє впровадити стратегію в більш короткий термін. На практиці вибір послідовності дій в процесі змін повинен бути зроблений, виходячи з часу для вирішення стратегічного завдання, й не повинен обмежуватися двома варіантами, які розглянуті. Можна на визначених етапах процесів змін прямувати паралельними шляхами, де кожен буде доповнювати інший, значно скорочуючи загальний час. Наприклад, в японській моделі менеджменту раніший початок впровадження стратегії проводиться ще до закінчення планування, в результаті чого планування й впровадження стратегії йдуть паралельно. Такий підхід здійснений за формуванням у персоналу позитивного відношення до змін з самого початку процесу планування стратегії. Це багато в чому залежить від своєчасного обговорення з персоналом необхідності змін і використання до планування всіх виконвців. Крім того, в даної моделі модульна організація процесу планування передбачає раніший початок впровадження стратегії. Проблеми управління в умовах змін можуть бути вирішені різними методами, які можна згрупувати в три широкі категорії: „жорсткі”, „м’які” та „компромісні”. „Жорсткі” методи поведінки змін передбачають застосування сили для подолання опору. В тому числі примушення окремих співробітників до роботи за новими правилами, їх заміщення та звільнення. З метою отримання дозволу на зміни в рамках жорстких методів практикується застосування загроз позбавлення окремих пільг, просування по службі, підвищення кваліфікації, збільшення заробітної плати або призначення на нову посаду. Для підвищення ефективності примусових змін рекомендується перед початком цього процесу провести аналіз відношення до змін персоналу і 268 виявити потенційні джерела опору та/або підтримки, а також забезпечити організаційну підтримку названого процесу. Необхідно також контролювати хід процесу змін, виявляти джерела опору та застосовувати окремі заходи до того, як вони з’являться. Як показує досвід, „жорсткі” зміни – процесс, що дорого коштує і небажаний в соціальному аспекті, але він дає перевагу в часі стратегічного реагування. „М’які” методи передбачають переконання співробітників в необхідності змін та різноманітні варіанти їх заохочення в процес змін, коли є необхідний запас часу для проведення змін. Проведення змін на підставі переконання та заохочення орієнтовано на пробудження персоналу до активного співробітництва в нових умовах. Заохочення основних співробітників в планування змінами є однією з важливих умов їх успішної поведінки, особливо в тих випадках, коли зміни мають комплексний характер та істотно торкаються інтересів співробітників. Важливим тут є те, що співробітники розглядали виникаючі зміни з позиції цілей підприємства, а не технології їх поведінки. На практиці це може бути досягнуто шляхом: - переконання співробітників у правильності підходів до проведення змін; - заохочення співробітників до прийняття організаційних рішень, що стосуються змін; - вільного обміну інформацією щодо змін, які відбуваються та відкритого обговорення організаційних рішень, що приймаються; - складання умов для внесення персоналом своїх пропозицій за метою та методами виміру; - перенавчання та підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли справлятися з новими вимогами. Для використання переконання та залучення в якості засобу зниження опору змінам, що проводяться, необхідно, щоб лідери змін володіли відповідними навичками та стилем керівництва. Щоб переконати в 269 необхідності змін, треба більше часу та зусиль, відповідно, це складніше, ніж віддати наказ та змусити його виконати. Заохочення до участі передбачає делегування частини повноважень, що неохоче використовується керівниками, що дотримуються традиційного стилю керівництва. Відсутність навичок в цих двох видах впливу на поведінку персоналу в процесі поведінки змін знижує ефективність застосування „м’яких” методів. Вагомим компонентом „м’яких” методів здійснення змін є емоційна підтримка керівником своїх підлеглих, а також своєчасне їх інформування щодо планів та проходження змін. Не рекомендується забувати, що ступінь задоволеності робітників пропорційна ступеню їх інформованості. „Компромісні” методи можуть розглядатися як проміжний підхід, орієнтований на вирішення організаційних та міжособових конфліктів, що викликані процесом змін. До таких методів відносяться: - укладення операцій, коли для забезпечення схвалення змін „придбається” погодження тих хто спричиняє опір за допомогою матеріальних стимулів; - створення гарантій непогіршення положення співробітників, а також зобов’язання не проводити звільнення; - зниження радикальності змін за допомогою послідовних заходів; що передбачає проведення незначних поступових змін протягом тривалого часу; - переміщення в керівництві підприємства; - пропозиції кар`єрного зростання керівнику, якщо він зазнає необхідність змін; - надання особі дозволу в опорі змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо введення новацій та здійснення їх впровадження, або введення цього працівника до складу комісії з розробки та реалізації змін. Кожний з методів, що був розглянутий має свої достоїнства й вади, а доцільність вибору „кнутом” чи „пряником” або шляхом компромісу пов‘язана з певними обставинами, що відображено в табл. 6.6 [75]. Дослідження свідчать, що „жорсткі” методи чинення опору організаційним та стратегічним змінам найбільш дійові й результативні, а найбільш ефективними вважаються „м`які” методи. Такі методи є крайніми мірами проведення змін. На практиці їх необхідно розглядати не як взаємовиключаючі альтернативи, а як орієнтації на досягнення ефективності при проведенні змін. „М`які” методи самі по собі сьогодні малоефективні без „жорстких”. З іншої сторони, в більшості випадків, перш ніж вдатися до звільнення або заміщення працівників, потрібна спроба заохочення їх до процесу змін або переконання в необхідності таких змін. Будь-який метод, з точки зору його ефективності, повинен застосовуватися для вирішення тільки певного класу завдань і у відповідних ситуаціях.
|