|
Діяльність у загальносвітовому масштабі Приміщення значної частини своїх прибутків у НДДКР Робота у високотехнологічних галузях Використання гнучких інформаційних, виробничих, фінансових технологій Орієнтація на глобальний ринок Інтеграція підприємств і філій в єдину міжнародну мережу управління, інтеграція з іншими транс національні корпорації (ТНК) Ведення глобальної конкурентної боротьби 157 Крім того, реалізація глобальної стратегії пов'язана зі значними ризиками (табл. 3.2). Таблиця 3.2 – Природа й причини міжнародних ризиків Макропричини Інвестиційні ризики Конкуренція політичних систем Конфіскація майна Військові конфлікти й революції Експропріація засобів виробництва Соціальні конфлікти, безладдя Збиток власності/особистості Нові міжнародні союзи, альянси Втрата волі володіння грошима, товарами, власністю Гіперінфляція Погіршення майнового положення Мікропричини Ризик рентабельності/платоспроможності Зміна ринкових умов Конкурентні переваги Нестабільна/ослаблена економіка Погіршення кон'юнктури ринку Забезпечення інтересів певних політичних кіл Дискримінаційні податки або регулювання Інтереси місцевого бізнесу Обмеження діяльності У глобальних галузях можуть бути наступні стратегічні альтернативи [35]: - використовувати широку товарну лінію глобальної конкуренції, що націлена на конкуренцію у світовому масштабі між виробниками певних асортиментів товарів галузі. Перевага досягається шляхом проведення диференціації або лідерства у витратах; - глобальне зосередження на конкретному сегменті галузі, на якому підприємство веде конкурентну боротьбу в світовому масштабі. Вибирається сегмент, де перешкоди глобальної конкуренції незначні й де положення підприємства в сегменті можна захистити від вторгнення глобальних конкурентів, які виробляють ті ж різноманітні асортименти; - зосередження в національному масштабі шляхом використання переваг відмінностей національних ринків для створення зосередженого підходу до конкретного національного ринку. У результаті досягається або диференціація або мінімізація витрат в обслуговуванні споживачів національного ринку або його сегмента; - скористатися протекціоністською ринковою нішею в тих країнах, де обмеження уряду виключають можливість глобальних конкурентів. У цьому випадку підприємство будує свою стратегію на конкретних національних 158 ринках з огляду на ці обмеження. Типи й основні характеристики глобальних стратегій наведені в табл. 3.3 [26]. Таблиця 3.3 – Характеристики глобальних стратегій Параметри стратегії Вид глобальної стратегії Мінімізація витрат Диференціація Фокусування Інновацій Оперативного реагування Основне джерело конкурентних переваг Низька вартість продукції Істотні відмінності від продукції конкурентів Наявність у продукції унікальних властивостей відносно вузького сегмента споживачів Створення нової продукції або технології, які мають більш високу конкурентосп роможність Одержання тимчасового статусу монопольного виробника за рахунок випуску товарів-імітаторів (підробки марочної продукції) Величина сегмента Значний сегмент Значний сегмент Вузький сегмент із особливими потребами Будь-яка Будь-яка Ширина продуктової лінії Вузька Широка Будь-яка Будь-яка Будь-яка Найбільш уразливі місця Радикальна зміна технології, висока відчутність до ступеня завантаження потужності Поява товарів імітаторів, висо- кі витрати на іміджеві рекламну кампанію Зникнення вузького сегменту, вхід в галузь сильних конкурентів Ризик не досягає основної мети Зникнення передумов для даної стратегії Отже глобалізація бізнесу веде до того, що поряд з використанням наявних факторів виробництва для досягнення успіху все більшого значення набувають наступні умови: - забезпечення міцних позицій підприємства в ціновій конкуренції в глобальному масштабі, в тому числі з іноземними виробниками на внутрішньому ринку; - інноваційна активність підприємств, їхнє прагнення постійно вдосконалювати продукцію, підвищувати перелік надаваних послуг, 159 використання нововведення в управління, маркетингу, фінансах. Наприклад, компанія Beclon Dickinson викликала всесвітній попит на одноразові шприци замість звичайних скляних шприців багаторазового користування. Частково через те, що дана компанія використала стратегічні інновації і виявилася першопрохідником у цій областівона стала світовим лідером; - уміння використати нові інформаційні засоби, в тому числі Internet, для просування своєї продукції на ринок, одержання нових ідей щодо товарів і послуг, проведення досліджень ринку. З урахуванням української специфіки цей перелік необхідно доповнити: підприємство повинне домогтися популярності своєї торговельної марки, підтримувати імідж, завойовуючи визнання покупців і суспільства в цілому. У перспективі успіх на конкурентних ринках буде забезпечений підприємствам, які здатні відповісти на виклик міжнародної конкуренції, на рівні з іноземними виробниками боротися за споживача на внутрішньому й зовнішньому ринках. Вплив глобалізації на конкурентне середовище певної країни зв'язується насамперед з приходом на внутрішні ринки транснаціоналих корпорацій (ТНК). На український ринок, наприклад, уже прийшли більше 30 великих ТНК, що використовують у своїй діяльності глобальні конкурентні стратегії, спрямовані на координацію діяльності ТНК у різних країнах відповідно до загальної політики корпорації. Це дозволяє ТНК одержувати додаткові конкурентні переваги за рахунок доступу до дешевих ресурсів, і в той же час – оперативно реагувати на зміни в попиті на національних ринках завдяки наявності глобальних збутових мереж. Новітні форми бізнесу, втілені в ТНК, характеризуються різноманіттям стратегій розвитку і їхніх змішаних форм. ТНК діють через свої дочірні підприємства й філії в десятках країн світу за єдиною науково-виробничою і фінансовою стратегією, що формується в їх „мозкових трестах”, володіють величезним науково-виробничим і ринковим потенціалом, що забезпечує високий динамізм їхнього розвитку [62, 84]. 160 Стратегії ТНК змінюються, реагують на можливості, пов'язані з використанням новітніх технологій, конвергенцією попиту в різних країнах, загостренням конкуренції, лібералізацією міжнародної торгівлі й політики відносно іноземних інвестицій. Провідне місце в управлінських стратегіях сучасних ТНК зайняв вивіз промислового капіталу у вигляді прямих іноземних інвестицій (ПІІ), у рамках міжнародної виробничої спеціалізації й кооперування усередині окремих корпорацій. В основі такої стратегії лежить принцип „робити там, де дешевше”. ТНК широко використовують внутрішнє зростання, тобто нарощування закордонних філій, які мають право прийняття самостійних рішень (пов'язаних з попитом на зовнішніх ринках і контролі ПІІ), розміщених там, де є більше факторів конкурентоспроможності. Філії розміщуються у країнах з високим у конкретній галузі науково-технічним потенціалом. Ефективність функціонування підвищується за рахунок „ефекту масштабу” та інших можливостей. На практиці важко чітко провести межу між тією або іншою формою діяльності ТНК і їхніми управлінськими стратегіями. Вони використовуються недиференційовано й часто переплітаються. До ключових факторів, що модифікують управлінські стратегії розвитку ТНК, відносять технологічний прогрес і інноваційне застосування технологій, а також розвиток інтеграційних процесів на міждержавному, регіональному й корпоративному рівнях у формі злиттів і поглинань, стратегічних альянсів (СА); аутсорсінг, форми взаємодії ТНК із національними компаніями на місцевих ринках. Величезне значення мають процеси лібералізації економіки в багатьох країнах, ліквідація торговельних бар'єрів і проведення інвестиційної політики сприяння закордонним інвестиціям. Великого значення набуває наявність інноваційного продукту і його ЖЦП, стає важливої гнучка спеціалізація компанії й постійне відновлення існуючих технологічних і управлінських практик [84]. Міжнародна ситуація змушує ТНК використовувати різні форми інтеграції, створюючи мережу закордонних філій, наділених різним ступенем автономності відносно материнської компанії, а також різноманітні форми 161 міжфірмових _______зв'язків, активізувати стратегії репозиціонування, серед яких виділяють такі, як трансграничні стратегії інтеграції підприємств (СІП), участь у міжнародних стратегічних альянсах, стратегічні родини. Окремі дослідники зараховують такі стратегії до моделей інвестування [10], включаючи в їхній перелік, крім уже названих, інвестування з „нуля”; трансплантації і міжнародні переплетення (рис.3.3). Рис.3.3 – Управлінські стратегії репозиціонування В основі глобальних стратегій корпорацій, які здійснюють великі злиття й поглинання, лежить прагнення до одержання певних конкурентних переваг для досягнення лідируючих позицій на світових ринках. До таких переваг відносяться: надійний доступ до джерел сировини й напівфабрикатів
|