|
Сучасна концепція стратегічного управління припускає для розробки стратегії підприємства виділення у зовнішньому середовищі стратегічних зон господарювання (СЗГ), усередині підприємства – стратегічних бізнес- одиниць. Такий підхід актуальний для диверсифікованих підприємств, чия діяльність поширюється на численні ринки й ринкові сегменти. Для успішної роботи на ринку конкурентоспроможність підприємства має бути підкріплена такими факторами, як здатність до розвитку, виробничими й збутовими можливостями. Підприємство може збільшувати свій ринок збуту, тобто випускати той самий вид товару, продавати його у великих кількостях або розробити стратегію завоювання нових сегментів ринку, що одержали в теорії стратегічного управління назву „стратегічні зони господарювання”. У сучасних ринкових умовах, для яких характерна нестабільність зовнішнього середовища, у підприємств немає чіткої й стабільної перспективи зростання й вони зіштовхуються з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності: тенденцій, проблем, сприятливих можливостей. Одиницею такого аналізу і є СЗГ. Революційним кроком в області управління диверсифікованими підприємствами слід вважати створення теорії стратегічних зон господарювання, уперше запропонованої І. Ансоффом на початку 70-х років XX ст. і практично реалізованої на підприємстві „General Electric”. СЗГ – це окремий сегмент зовнішнього оточення підприємства, що має свої характеристики, на який воно має або хоче одержати вихід. СЗГ має певні кількісні і якісні характеристики, до основних з яких належать: 1) ємкість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; 2) динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний період часу); 3) конкурентна позиція підприємства у сегменті; 4) очікуваний обсяг продажів у поточному й перспективному періоді; 5) особливості розподілу й продажу; 6) фактичні й прогнозовані величини прибутку, рентабельності й ін. показників [56]. Аналіз потенційних характеристик СЗГ дозволяє визначити найбільш раціональні напрямки стратегії розвитку підприємства. Перший крок цього аналізу полягає у визначенні відповідних зон, їх дослідження поза зв'язками зі структурою підприємства або її поточною продукцією. Результат аналізу – оцінка перспективи, що відкривається для будь-якого конкурента. Досвідченому конкуренту з погляду зростання, норми прибутку, стабільності й технології на наступному щаблі ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме підприємство збирається конкурувати з іншими підприємствами у відповідній області. Другий крок – розробка відповідної номенклатури виробів і розподіл відповідальності між структурними підрозділами підприємства за вибір області діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій, а також за реалізацію прибутку. Для цього усередині підприємства виділяють стратегічні господарюючі центри (або інакше – СГЦ) – внутрішньофірмовий структурний підрозділ, відповідальне за стратегію розвитку в одній або декількох СЗГ, на який покладають відповідальність за вибір стратегічних напрямків діяльності та за реалізацію прибутку. Співвідношення понять „стратегічна зона господарювання” й „стратегічний господарський центр” наведено на рис. 5.1. Верхня частина рисунка показує, що СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією. Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп. Винайдений у 1948 р. транзистор став основою конкуренції у технології напівпровідників. Потреба в посиленні слабких сигналів разом з напівпровідниковою технікою становить одну СЗГ, перспективи якої після 1950 р. стали вгасати. Та ж сама потреба плюс транзисторна технологія – інша зона, надзвичайно перспективна в той час. Як показує цей приклад, як тільки на зміну одній технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, через яку певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою. Є багато прикладів того, як фірми, що не використовують вигоди розробки СЗГ, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла. Вибір СЗГ безпосередньо пов'язаний з місією підприємства. Так, якщо місією підприємства є обслуговування ринку засобів виробництва (елементів основних виробничих фондів, предметів праці), то як СЗГ можуть виступати галузі промисловості, сільського господарства, транспорт і зв'язок; групи Область попиту Технологія-1 СЗГ-1 Технологія_______-2 СЗГ-2 Виробництво однорідної групи товарів Стратегічний розвиток Забезпечення прибутку Підрозділ поточної комерційної діяльності СГЦ Оточення Фірма
підприємств різних галузей виробництва, призначених для комплексного задоволення потреб ринку засобів виробництва. Якщо місією підприємства є обслуговування ринку споживчих товарів і послуг, то в якості СЗГ виступають або окремі сегменти ринку товарів народного споживання, або різні сполучення цих сегментів, або регіональні ринки окремих товарів або їх сполучення. Фактори, що визначають перспективність окремих СЗГ, можуть бути відмінні в різних країнах, і навіть у межах однієї країни, регіональні розходження в умовах бізнес-діяльності. Все це має бути враховане за виділення СЗГ. Визначення границь СЗГ являє собою складне багатофакторне завдання. Дотепер відсутні досить аргументовані ознаки стратегічної зони господарювання. Межі СЗГ такі, що усередині цієї зони створюються передумови для досягнення високого рівня конкурентних переваг. Оскільки досягти конкурентних переваг у рамках надмірно широких границь СЗГ досить складно, необхідно оптимізувати їх широту. У цьому випадку оптимальною слід визнати СЗГ, у межах якої досягається максимальна величина відношення потенційного ефекту запобігання банкрутства до адаптаційних витрат. Як обмеження в подібній оптимізаційній задачі мають виступати потенційні можливості підприємства забезпечити наявність усього спектра ресурсів, що формують рівень адаптаційних витрат, зумовлений відповідними границями СЗГ. Однак виділення СЗГ є досить складним завданням. Причину виникаючих труднощів І. Ансофф вбачає у нездатності керівників підприємством „відмовитися від звичного „погляду всередину”, зверненого на традиційні ринки й види продукції, на користь „погляду в зовнішній світ майбутніх тенденцій, небезпек і нових можливостей” [4]. У цілому для виділення СЗГ застосовують такі параметри: 1) перспективи зростання, які мають бути виражені не тільки темпами зростання, але й характеристикою життєвого циклу попиту; 2) перспективи рентабельності, які не збігаються з перспективами
прибутку (величезне зростання ринку чипів з ємкістю пам'яті в 64 кілобайти дав приклад процвітання без прибутку); 3) очікуваний рівень нестабільності, при якоому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися; 4) головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, які зумовлюють успіх у СЗГ. Перераховані вище параметри враховуються за будь-якою потенційною СЗГ. Разом з тим, щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів для забезпечення конкурентоспроможності й підтримки стратегії розвитку, менеджери мають перебрати у процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій перерахованих факторів, що істотно розрізняються між собою. При цьому необхідно відібрати досить вузьке коло СЗГ, інакше рішення за ними можуть стати нездійсненними. Кількість СЗГ на одному підприємстві залежить від того, наскільки широка диверсифікація на ньому. На практиці у великих фірмах можна виявити від 30 до 50 СЗГ. Зрозуміло, таке ж число може виявитися в невеликих фірмах, якщо їх диверсифікація широка. Порядок виділення СЗГ показаний на рис. 5.2 [44]. Рис. 5.2 – Порядок виділення стратегічної зони господарювання Як видно з лівої частини рисунка, цей процес починається з визначення потреб, які необхідно задовольняти, потім йде перехід до питання про технології й до аналізу типів клієнтів. ПАРАМЕТРИ ПЕРСПЕКТИВИ ВИЗНАЧАЛЬНІ ФАКТОРИ Потреба Технологія Тип клієнта Географічний район зростання рентабельність нестабільність фактори успіху Розмір ринку Фаза розвитку попиту Купівельна спроможність Торгові бар’єри Звички покупців Склад конкурентів Інтенсивність конкуренції Канали збуту Державне регулювання Економічні Технологічні Соціально-політичні 219 Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі, промисловці, особи вільних професій, державні установи) звичайно розглядаються як різні СЗГ. Наступна класифікація – за географією потреб. У правій частині рисунка – перелік факторів, які можуть бути зовсім різними в межах двох країн. У межах однієї країни можливі регіональні розходження, які мають враховуватися шляхом подальшої сегментації ринку. У той же час, якщо виявляється, що параметри й перспективи майже збігаються у двох або більшій кількості країн, можна розглядати їх як єдину СЗГ. Приклад: параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища підприємства є: - певна потреба – потреба в засобах зв'язку; - технологія, за допомогою якої цю потребу може бути задоволено – бездротова (мобільний зв'язок) і провідна (Укртелеком); - тип клієнта – пакети мобільного зв'язку розраховано на бізнес-клас і на рядового споживача;; - географія потреби – приналежність основного клієнта до певної географічної зони країни. Після того як підприємством виділено окремі сегменти ринку, на яких воно діє або які має намір освоїти, доцільно зіставити й оцінити привабливість кожного з них. Для зіставлення різних СЗГ застосовують найрізноманітніші підходи. Один з них – матриця Бостонской консультативної групи (БКГ). Його сутність полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку, що належить його провідному конкурентові. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства у перспективі. Для кожної СЗГ робиться оцінка наведених двох параметрів, які вписуються у відповідні клітинки. Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: ухвалити рішення щодо намічених позицій на ринку й розподілити стратегічні кошти між СЗГ у майбутньому. Матриця БКГ застосовна лише в тому випадку, якщо зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться фаза життєвого циклу, невисокий рівень нестабільності) [77]. Основна мета аналізу СЗГ полягає в одержанні оцінки привабливості економічних можливостей для бізнесу у кожній СЗГ підприємства, що надзвичайно важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень. Об'єктом такого аналізу є прогнозування економічних, технологічних, політичних факторів, екстраполяція минулих тенденцій попиту й рентабельності у конкретній СЗГ і оцінка їх перспектив з урахуванням можливих змін. Оцінку привабливості СЗГ засновано на таких принципах: 1. Необхідний глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять підприємство. 2. Бажаний аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ і оцінка ступеня нестабільності у цій зоні. 3. Переважна екстраполяція колишніх тенденцій зростання й рентабельності в розглянутих СЗГ. 4. Аналіз факторів, що визначають попит, і оцінка можливих змін у сформованих тенденціях попиту. 5. Оцінка загальних зрушень у тенденціях зростання в близькій і далекій перспективі проводиться за допомогою балів інтенсивності. 6. Коректування екстраполяції за допомогою оцінки загальних зрушень. 7. За допомогою аналізу ступеня конкурентного тиску й екстраполяції даних про рентабельність дається оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності. 8. Сполучення перспектив зростання (G), рентабельності (P) і можливого рівня нестабільності (+Q, -Q) дає змогу одержати загальну оцінку привабливості СЗГ у майбутньому. Привабливість СЗГ визначають за формулою [4]: Привабливість СЗГ= αG + βP + γQi – δQі, (5.1) де α,β,γ,δ - коефіцієнти, значення яких встановлюється керівниками підприємств, виходячи зі значущості того або іншого елемента, що утвориться для підприємства у даній СЗГ (коефіцієнти відносного внеску кожного фактору.) Їх сума дорівнює одиниці. Ці коефіцієнти вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для підприємства. Вони можуть бути пов'язані з коротко- або довгостроковими перспективами зростання, коротко- або довгостроковою рентабельністю, стратегічною гнучкістю або синергізмом; G – зміни у прогнозованому зростанні СЗГ; P – зміни у рентабельності СЗГ; +Q, -Q – відповідно оцінки можливостей і небезпек для фірми в СЗГ. Мистецтво визначення набору технологій за виділення СЗГ полягає у забезпеченні підприємством досягнення синергійного ефекту від їх взаємодії. Прояв синергійного ефекту можливий також за взаємодії СЗГ, тому одним із завдань стратегічного управління є організація такої взаємодії. У рамках теорії стратегічного управління на підставі досліджень може бути розроблено рекомендації для підприємств щодо вибору стратегічних напрямків діяльності, зокрема – проникнення в нові СЗГ за допомогою методу оцінки привабливості передбачуваних СЗГ. У випадку позитивного результату аналізу привабливості СЗГ керівництво для ухвалення остаточного рішення може одержати оцінку майбутнього конкурентного статусу підприємства при роботи у нових СЗГ. На основі вибору СЗГ формуються стратегічні завдання. Найважливішими з них є визначення: - набору СЗГ, у якому підприємство буде діяти в перспективі; - роду взаємодії між СЗГ, включених у перспективний набір; - методів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій; - напрямків діяльності з підготовки до використання перспективних технологічних нововведень. Концепція виділення СЗГ – необхідний інструмент, що забезпечує підприємству ясне уявлення про те, яким може стати в майбутньому його оточення, що важливо для прийняття ефективних стратегічних рішень.
|