|
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль. Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні й оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку. На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Стратегічний _______контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства. Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві. Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства. Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю: - застосування досконалих методів і форм; - єдність цілей та форм контролю; - єдність елементів і цілей контролю; - точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю. Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості, тобто бути: - всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій; - стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей; - безперервним та регулярним, мати невідворотний плановий характер; - гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи; - відповідним змісту тих робіт, які контролюються, при цьому 254 перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи; - зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють; - своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються; - економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю; - дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями. Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання: 1. Чи робимо ми те, що збирались робити? 2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити? 3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати? 4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів? 5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності? 6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)? 7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями? 8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій? 9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових ко- шторисів? 10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві? Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів. 255 Основні етапи стратегічного контролю: 1) визначення органів контролю та механізмів його застосування; 2) виявлення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок; 3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу; 4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами й нормами; 5) вжиття коригуючих заходів. Для того щоб контроль був об’єктивним і ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг, управління за результатами, управління за відхиленнями тощо. Розробляючи поточні плани й бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба _______поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю. До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін. Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю: - за технологічними процесами; - якістю продукції та праці; - дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства, встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо. - виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом, рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства; На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 6.3 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах. Контроль буде найбільш об’єктивним і ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для 258 виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервалові значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючи дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку. Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти: - про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом); - про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами); - про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми; - про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо. Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства. Важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів. 259 Доцільно розробити систему, що передбачає: - по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не тільки поточних, а й стратегічних рішень; - по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень; - по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів. Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами. Якщо керівництво підприємства створило раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином: перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців; 260 разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (опитувальний лист); перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань; контроль ефективності виконаних заходів і робіт; заслуховування на засіданнях керівних органів програм щодо виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам. Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо. Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців. 261 ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ перевірки стану справ за програмою ________________________ (назва стратегічної програми) 1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)? 2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)? 3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)? 4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою. 5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця? 6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота? 7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт? 8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само- та взаємоконтроль робіт? 9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти? 10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)? 11. Чи слід вводити до програми додаткові заходи, які саме? 12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати? 13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт? 14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з погляду ефективності? 15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь? 262 Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих). За допомогою таких графіків здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями. Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Строгий і та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 6.4, 6.5 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу). Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт. Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму. Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання. Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради: 1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо); 2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти); 3. Виявіть основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), 265 його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи; 4. Сформуйте систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт; 5. Побудуйте плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів; 6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації; 7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.
|