Сьогодні бізнес за масштабами стає більш інтернаціональним і потребує менеджерів, які вміють, як самостійно приймати ефектив­ні рішення так і брати участь у процесі їх прийняття,застосовувати ці навички незалежно від кордонів, національних і культурних розбіжностей.

У міжнародному управлінні розрізняють дві групи культур: внутрішні та національні.

До внутрішніх культур належать:

— трирівнева культура Еда Шейна;

— методика передачі повноважень;

— організації, що постійно навчаються;

— культура з наголосом на відповідальність;

Трирівнева культура Еда Шейна. Згідно з цією моделлю, куль­тура організації формується з висновків, які певна організація за­своїла впродовж своєї історії. За Е.Шейном, культура - це набір базових моделей, які поділяються на три рівні:

— поведінковий;

— цінності та принципи;

— фундаментальні уявлення.

Методика передачі повноважень. Згідно з цією культурою для прийняття рішень необхідні: ресурси (гроші, персонал), автори­тет, інформація. В більшості компаній передача повноважень викликана бажанням керівництва передоручити повноваження приймати рішення рядовим працівникам — для того, щоб персонал, повніше контролював процес виконання своєї роботи.

Організації, що постійно навчаються. Розповсюдженню цієї культури сприяла робота відомого теоретика менеджменту Пітера Сенжа, якому вдалось переконати кампанії в тому, що вміння вчитися з уроків минулого є життєво необхідним для успіху в майбутньому. Менеджери всіх рівнів почали більше звертатися до минулого і сміливіше вдаватися до експериментування з новими ідеями.

Культура з наголосом на відповідальність. антидемпінгові заходи У цій культурі увага фокусується головним чином на тому, що є поганим і чому, а ке­рівник сприяє тому, щоб працівники, які відповідають за певні ділянки роботи, брали участь в обговоренні можливих змін задля того, аби в майбутньому помилки не повторювались.

Існують національні культури до яких відносять:

— модель "сім'я";

— модель "ейфелева вежа";

— модель "ракета з автоматичним наведенням";

— модель "інкубатор".

Модель "сім'я" - це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що є кращим для підлеглих. Для таких відносин властиві тривалість та відданість. Поштовх для дискусій про проблеми та їхнє вирішення дає голова такої родини - лише таким чином він може гарантувати остаточне загальне узгодження (така модель застосовується в таких країнах, як Франція, Японія, Індія, Італія).

Модель "ейфелева вежа" - в цій моделі керівник визначається посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролю­вати процес їх виконання. Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відповідальності формує суперструктуру, всередині якої діють члени організації. Кожний наступний рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він керує усіма ниж­чими рівнями - для того, щоб підтримувати загальну основу управління на підприємстві. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь емоційні залишки родинних відносин, а тому, що їхня роль у загальній схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка стоїть на щабель вище за них (така культура притаманна німецьким компаніям).

Модель "ракета з автоматичним наведенням" - ця культура, орієнтована на власні завдання та об'єкти і, як правило, керована командами та проектними групами. На противагу іншим культу­рам, ролі в цій моделі не фіксовані. Неухильний принцип-робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети (США, Британія, Швеція).

Модель "інкубатора" — ця модель структурується навколо ви­конання планів кожного окремого працівника. Менеджмент у цій організації спрямований нате, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня повноважень у прийнятті рішень.

Кожна з вищеназваних моделей по-різному впливає на про­цес прийняття рішень. Використовуючи та враховуючи національ­ну культуру, як початковий етап розв'язання проблеми, менед­жери глибше розуміють і власну культуру порівняно з іншими, сто­совно яких приймають рішення. Це позитивно впливає на процес прийняття рішень при врахуванні конкретної ситуації.