| Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління, яке являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Стратегічне планування - це процес визначення основних дій і рішень, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей. Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства та освоєння його нових можливостей.
Стратегічне планування визначається такими ознаками:
— на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища - виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма повина чи хоче отримати вихід;
— важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;
— розробка стратегії є невід'ємною частиною стратегічного планування. Методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант стратегії орієнтований на розвиток підприємства — залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій у майбутньому.
Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням як власного ресурсного потенціалу, такі факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що поєднує всі складові елементи фірми та різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні.
антидемпінгові заходи
До основних елементів стратегії, можна віднести:
— Місія та конкретні цілі підприємства
— Встановлення цілей
— Аналіз зовнішнього середовища
— Аналіз внутрішніх можливостей
— Аналіз альтернатив та вибір стратегій
— Проектування організаційної структури
Реалізація стратегії:
1) Місія підприємства є статичним об'єктом на наближчі п'ять років, а тому процес створення місії має бути добре організованим і спланованим.
Про місію подаються матеріали до засобів масової інформації. Процедури й правила доводяться до відома партнерів: постачальників, покупців та ін.
Місія повинна розроблятися із врахуванням таких факторів:
— історія діяльності фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;
— стиль поведінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу;
— стан середовища функціонування організації;
— ресурси, які організація може використати для досягнення своїх цілей;
— специфічні особливості, які притаманні організації.
Без визначення місії менеджери змушені приймати перспективні рішення винятково на засадах власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:
— місія повинна бути зрозумілою не лише організації, а й партнерам;
— наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах,
ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;
— до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;
— корисно зазначити в місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.
Місія фірми - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства. Організатори - це різні групи людей, матеріально зацікавлених в успішній діяльності фірми. До них відносять акціонерів, керівників, працівників, постачальників, покупців.
Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно містити наступне:
— завдання підприємства з погляду його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій;
— зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає ії робочі принципи;
— культура організації, якого типу робочий клімат існує в середині підприємства.
2) Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення та напрям розвитку компанії на конкретні завдання, пов'язані з підприємницькою діяльністю і результатами діяльності фірми.
Цілі являють собою зобов'язання керівного апарату фірми досягти певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, що і до якого строку треба зробити, зосереджують увагу та енергію на тому, чого треба досягти.
До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов'язані з конкретними вимірними завданнями, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих завдань, формулювання місії та напрями розвитку фірми є лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.
Правильно організований процес визначення й розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:
— виявлення та аналіз тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
— встановлення цілей організації в цілому;
— побудова ієрархії цілей;
— встановлення індивідуальних цілей.
З метою розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені не лише для організації в цілому, але й для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального відділу. Лише тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня -відповідає за досягнення конкретних результатів у своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей стає завершеним, спрямованим на те, щоб організація в цілому йшла наміченим шляхом і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати.
3) Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
По суті аналіз зводиться до відповіді на наступні запитання:
— де зараз знаходиться організація?
— де, на думку вищих менеджерів, повинна знаходитись організація в майбутньому?
— що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому знаходиться сьогодні, в те положення, де її хоче бачити керівництво?
До факторів зовнішнього середовища відносять:
— економічні фактори (рівень економічного розвитку країни, стабільність національної валюти, сальдо платіжного балансу, рівень зайнятості, грошові доходи домогосподарств та їх розподіл, наявність та доступність кредитних засобів, співвідношення попиту та пропозиції на галузевому ринку, рівень процентних ставок на капітал);
— політичні фактори (політична стабільність у країні, митне, податкове та інше законодавство, системи податкових пільг та заохочень, валютне регулювання, захист навколишнього середовища);
— ринкові фактори (демографічні зміни в регіонах та в державі, життєвий цикл продукції, рівень конкуренції в галузі);
— технологічні фактори (рівень асигнувань на науково-дослідницькі розробки, зношеність основних виробничих фондів, рівень розвитку технологій, конкурентоспроможність технологій на зовнішньому ринку);
— географічні фактори (географічні відмінності в структурі розподілу доходу, кліматичні умови в регіонах, доступність сировинних ресурсів, подорожчання енергоносіїв, транспортні умови);
— соціально-культурні фактори (зміна соціальних настанов до культурних цінностей, ставлення соціальних груп до підприємництва, нові можливості виробництва продукції);
— міжнародні фактори (міжнародна конкуренція, міжнародні інвестиції, система державного регулювання ЗЕД, заходи інших держав із захисту внутрішнього ринку).
4) Аналіз внутрішніх можливостей.
Керівництво повинно, щоб ефективно здійснювати планування, визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації.
Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін та оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити зони, які потребують негайної уваги, зони, які можуть зачекати, зони, на які можна спиратись, щоб скористатися можливостями в зовнішньому середовищі.
5) Аналіз альтернатив та вибір стратегій.
При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах вибраної організацією місії важливими є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розгляд і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації та концентрації. Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком.
Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Р. Портером:
— найменші сукупні витрати;
— диференціація;
— зосередження (фокусування).
Стратегія полягає в прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю головну мету.
Стратегія найменших витрат є наріжним каменем успіху компанії "Briggs and Stratton" на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії "Lincoln Electric" на ринку електрозварювального обладнання та запчастин.
Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми проявляється у пропозиції такого продукту, який сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення унікального іміджу, дизайну чи марки, технології, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підприємства лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Стратегія низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку,
Стратегія зосередження передбачає фокусування зусиль фірми на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку. Як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Мета комплексної стратегії зосередження -найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики, слід завжди пам'ятати це. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп'ютеризацію розрахунків.
Наступним кроком є конкуренція стратегічних напрямів діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється із врахуванням численних факторів — галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо. Для обґрунтування базової стратегії використовуються також інструменти матричного аналізу, що дозволяє визначити місце підприємства по відношенню до основних продуктів, основних ринків, конкурентів і т.ін.
6) Проектування організаційної структури сприяє стратегічному розвитку фірми або гальмує його.
Організаційна структура повністю пов'язана зі стратегією, вона крокує слідом за стратегією. Сучасні зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегіях. У свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни до організаційної структури та до бізнес-процесів фірми. Будь-яке підприємство функціонує на ринку у вигляді двох систем:
— статистичної системи, яка включає різноманітні взаємопов'язані елементи. Чим точніша комбінація елементів різних напрямів, тим більша імовірність виживання тієї чи іншої організаційної структури в майбутньому середовищі;
— динамічної системи, де підприємство розглядається як результат свідомої економічної діяльності двох або більше суб'єктів. При цьому результат вибору, який здійснюється економічними суб' єктами, залежить від того, наскільки точно враховані в ньому характеристики й напрями змін зовнішнього середовища.
Після того, як обрано стратегію, керівництву потрібно відповісти на такі запитання:
— Чого повинна досягти нова організаційна структура?
— Яким чином відбуватиметься процес обміну інформацією між різними трупами в структурі організації?
— Як буде координуватися їх робота?
— Який вплив матиме нова організаційна структура на покупців, працівників, керівництво?
— Які додаткові інвестиції на придбання обладнання або навчання персоналу знадобляться для запровадження нової організаційної структури?
Усі питання розробки, створення та оцінки ефективності організаційної структури належать до компетенції вищого керівництва фірми.
7) Реалізація стратегії.
Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.
Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.
|