В сучасній управлінській діяльності прийняття рішень - одна із складових частин будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі та прагнучи їх досягнути. Тому розуміння природи прийняття рішень важливе для кожного, хто хоче досягнути успіху в мис­тецтві управління. Менеджер вибирає напрям дій не лише для себе, а й для організації, для інших працівників. Люди, що знахояться на верхніх "поверхах" великих організацій, іноді прийма­ють рішення, пов'язані з мільйонами доларів, або, що більш важ­ливо, управлінські рішення, які можуть впливати на долі багатьох людей, зокрема, тих, хто знаходиться під керівництвом особи, яка приймає таке рішення.

Хід прийняття рішення можна розглядати як взаємозалежні етапи і підетапи одного процесу. В кожному конкретному випадку цей процес буде, природно, уточнений та пристосований, залежно від специфіки діяльності підприємства.

У процесі прийняття рішень стикаються з певними пробле­мами:

• обмежений обсяг інформації звужує раціональність рішення і тому зростає роль інтущії;

• попередні установки з альтернатив впливають на вибір рішення;

• участь декількох осіб і організаційні умови змінюють поря­док проходження під етапів;

• менеджери різними способами втручаються в структуру й про­цес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на якість рішень.

Переважно трапляються такі випадки втручання менеджерів:

• апріорне визначення особи, що приймає рішення до виконання;

• визначення кола осіб, що беруть участь у рішенні;

• визначення часу й місця прийняття рішення;       

• визначення методики та калькуляції рішення;

• завдання цілей і їхньої відносної важливості;

• обмеження числа альтернатив;

• залучення осіб певної компетентності;

• контроль за ходом виконання рішення;

• надання чи обмеження інформації;

• посилання на аналогічні рішення;

• моральний і матеріальний вплив на прийняття рішення;

• покладання відповідальності за рішення.
Розглядаючи процес прийняття рішень, потрібно враховувати два моменти.

По-перше, приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напряму дій. Важко прийняти хороше рішення.

По-друге, прийняття рішень - психологічний процес, і поведінка людини не завжди логічна. Іноді нами керує логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що методи, які використовують керівники для прийняття рішень, варіюють від епатажних до високо логічних - адже керівник знаходиться під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установи, накопичений досвід та особисті цінності.

Процес прийняття рішень настільки тісно пов'язаний з процесом управління загалом, що за умови реалістичного підходу ці процеси не можна розглядати окремо.Оскільки всі функції планування, орга-нізащї діяльності, мотивації та контролю вимагають від керівника при­йняття рішень то необхідно визначити основу, яка дасть можливість прийняти найефективніші рішення. Найголовнішим елементом цієї основи повинні бути особисті рішення як керівників, так і їх підлеглих.

Професор К. Мінцберг установив, що кожний керівник віді­грає свою роль у міжособистому спілкуванні, інформаційному обміні та прийнятті рішень. У сфері прийняття рішень К.Мінцберг виділив чотири рольові функції керівника: підприємець, спеціаліст з виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів і спеціа­ліст з досягнення домовленості.

У бізнесі, як і в повсякденному житті, є керівники, які прий­мають рішення швидко, а є і такі що, навпаки, довго аналізують факти перш ніж запропонувати хоч що-небудь. За дослідженнями американського вченого Дес Дерлоу розрізняють два типи менед­жерів за способом прийняття рішень (табл. 1).

Таблиця   1

Типи   менеджерів за способом прийняття рішень

Якщо організація велика і впливова, то рішення її вищих ке­рівників можуть відповідним чином змінювати місцеве оточення. Саме до такої категорії відноситься транснаціональні корпорації (ТНК).

Транснаціональна корпорація — це комплекс, що використовує у своїй діяльності міжнародний підхід і передбачає формування транснаціонального виробничого, торгового та фінансового комплексу з єдиним центром прийняття рішень.

Характерною рисою ТНК є поєднання централізованого ке­рівництва з певним ступенем самостійності юридичних осіб і структурних підрозділів (представництва, філіали), що входять до ії складу і знаходяться в країнах діяльності компанії.

Розмах діяльності транснаціональних компаній характери­зується величезними масштабами. Найбільші ТНК (General Motors, Ford, IBM, Royal Dutch, Shell) впевнено проникають на національні ринки. І тому, як свідчить вся післявоєнна історія західноєвро­пейських країн, Японії та "нових індустріальних країн", націо­нальний капітал здатний витримувати конкуренцію з ТНК лише тоді, коли він структурується в потужні фінансово-промислові утворення, що адекватні міжнародним аналогам і здатні проводити активну зовнішньоекономічну політику.

Термін "транснаціональна компанія", як загальноприйнятий, почав використовуватись лише з 1960 року. Варто зазначити, що за останню чверть XX століття кількість ТНК збільшилася більш ніж у 5 разів (у 1970р. було зареєстровано лише 7 тис. подібних фірм). Сьогодні ТНК контролюють близько 40 % промислового виробництва у світі, половину міжнародної торгівлі. Обсяг щорічно виробленої продукції на підприємствах ТНК перевищує 6 трлн. доларів.

Основна частина ТНК зосереджена в США та Японії. За прог­нозами західних економістів, до 2007 року в умовах глобальної економіки встановиться панування 300 - 600 ТНК. При цьому 300 корпорацій будуть розпоряджатися 75% валового продукту світу, здійснювати значну диверсифікацію свого виробництва та послуг.

Найбільш активно вивчення діяльності ТНК проводиться американськими вченими, зокрема Г.Перемутером та Д.Гелем.

Д.Гель досліджував рівень централізації діяльності ТНК, провівши опитування керівників як материнських компаній, так і філій десяти великих американських ТНК обробної промисловості (автомобільної, фармацевтичної, станкобудівної, інструментальної та харчової). В процесі опитування визначився рівень централі­зації прийняття управлінських рішень у шести різних сферах діяльності ТНК. Для визначеня рівня централізації використову­валася система оцінки від 1 до 5 балів, де 1 бал означав повну децентралізацію прийняття рішень, тобто рішення приймає керівництво філії без будь-якого втручання материнської компанії, а 5 балів-повну централізацію, коли рішення приймає лише керівництво материнської компанії. В результаті узагальнення даних опитування було виведено середні для всіх опитаних ТНК бали з того чи іншого рішення у певній галузі діяльності (таблиця 2).

Таблиця 2

Результати опитування за сферами діяльності ТНК

Дослідження показали, що найбільш централізованим вияви­лося прийняття управлінських рішень у межах ТНК у галузі фі­нансів, а також науково-дослідницьких і дослідно-конструкторсь­ких робіт і управління персоналом. Найменш централізованим було прийняття управлінських рішень у галузі маркетингу та за­купівель. Така картина спостерігалася як у різних галузях, так і в різних країнах.

Досліджуючи рівень централізації управлінських рішень, варто зазначити, що прийняття рішень з добору керівних кадрів завжди була прерогативою материнської компанії.

Американський економіст І.Егельходоф на підставі аналізу зібраних ним даних про 50 великих ТНК обробної промисловості США та Європи виявив головні фактори, що визначають рівень централізації прийняття управлінських рішень. Ступінь центра­лізації пропорційно залежить від таких чинників:

• ступінь різноманітності продукції ТНК, що продається за кор­доном;

•  оновлення продукції;   

• чисельність дочірніх філій;

• ступінь придбання іноземної власності тощо.

Процес прийняття рішень у міжнародних корпораціях можна представити як п 'ятиетапний, проте фактична кількість етапів визначається самою проблемою.

Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначити, чи є діагноз повним і правильним. Існує два методи розгляду проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не доступні, проте проблему можна розглядати як потенційну можливість. Повністю визначити проблему часто є складно, оскільки всі частини орга­нізації взаємопов'язані. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - означає наполовину вирішити її, хоча це непросто застосовувати до організаційних рішень.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення,
він повинен уявляти собі, як саме цю проблему можна вирішити. Більшість можливих варіантів рішення можуть бути нереальними, оскільки або в керівника, або в організації буде недостатньо ресурсів для їх виконання. Крім того, причиною проблеми можуть бути зовнішні фактори, такі як, наприклад, закони, які керівникові не під силу змінити. Обмеження коректуючих дій звужують мож­ливості в прийнятті рішення. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу керівник повинен визначити суть обме­жень і лише після цього виявляти альтернативи.

Визначення альтернатив. Наступний етап – формулювання набору альтернативних вирішень проблеми. В ідеалі, бажано вия­вити всі можливі дії, які б могли нейтралізувати причини виник­нення проблеми і дати можливість організації досягнути постав­леної мети. Проте, на практиці керівник рідко має достатньо знань чи часу, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Крім того, розгляд великої кількості альтернатив, навіть якщо вони всі реальні, часто призводить до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує кількість варіантів вибору лише декількома альтернативами.

Оцінка альтернатив. Наступний етап - попередня оцінка можливих альтернатив. Дослідження, свідчать, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, якщо початкова генера­ція ідей відокремлена від оцінки кінцевої ідеї. Це означає, що переходити до оцінки кожної альтернативи слід лише після зіставлення ії з кінцевою ідеєю. Оцінюючи альтернативу, ке­рівник визначає ії переваги та недоліки й можливі загальні результати.

Відомо, що будь-яка альтернатива пов'язана з певними не­гативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс. Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, згідно з яким визначаються можливі результати реалізації кожної з альтернатив. Такі стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо якась модель не може задовольнити один або декілька критеріїв, її далі не розглядають як реальну аль­тернативу.

6. Прийняття ефективного рішення.