Проаналізувавши структуру прийняття управлінських рішень у ТНК, перейдемо до розгляду природи, видів та підходів до прий­няття таких рішень. Роджер Давсон подає таку класифікацію рішень:

Негайні рішення — це рішення, що вимагають від суб'єктів миттєвої реакції з метою використати можливість або уникнути кризи (наприклад, через страйк конкурент не зможе вчасно вико­нати поставки - це можливість, що вимагає негайної реакції)

Прохідні рішення — це рішення які, якщо негайно їх неприйняти, відпадуть Самі собою.

Допоміжні ріш&ння — це рішення, що додаються до фор­мулювання загального принципу чи стратегії для з'ясування пев­ної позиції.

Реформуючірішення — це тип рішення, який вимагає пев­ного продумувування та з'ясовування. Такі рішення слід приймати, змінивши систему посилань.

З іншого боку рішенця можна класифікувати залежно від типу  відповіді, яка вимагається, а саме:

Позитивна та негативна відповідь: застосовується до рішень,
які базуються на конкретних принципах. При цьому відповідні дані повинні збиратися максимально швидко, щоб не загальмувати процес прийняття рішення й не допустити щоб воно застаріло.

Найкращій вибір: це випадок, коли менеджер стикається з де­кількома альтернативами й повинен вибрати найкращий спосіб дій.

3. "Дати хід" чи "не дати ходу": такі рішення вимагають лише підпису, коли керівника просять дати дозвіл розпочати певді дії.

Нобелівський лауреат Герберт Саймон виділив систему рі­шень [2].

Організаційне рішення ~ це вибір, який повинен зробити ке­рівник, для того щоб виконати обов'язки, обумовлені його поса­дою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед компанією завдань. Організаційні рішення можна класифікувати як запрограмовані та незапрограмовані.

Запрограмоване рішення є результатом реалізації певної пос­лідовності кроків чи дій. Як правило, число можливих альтер­натив обмежене, і вибір повинен робитися в межах напрямів, заданих організацією. Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних організаційних рі­шень. Визначивши яким повинно бути рішення, керівник змен­шує можливість припущення, помилки. Завдяки цьому заощад­жується час, оскільки підлеглим не потрібно розробляти нову процедуру щоразу коли виникає відповідна ситуація. Керівницт­во часто програмує рішення, враховуючи ситуації, які повторю­ються з певною регулярністю. Важливо зазначити, що керівник повинен повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тих, хто користується цією методологі­єю, а не просто запропонувати її до використання.

Керівникові дуже важливо бути впевненим у тому, що проце­дура прийняття рішень насправді правильна і бажана.

Рішення незапрограмованого типу необхідні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуризовані чи пов'язані з невідомими факторами. Оскільки неможливо наперед скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішень.

На практиці небагато рішень є запрограмованими чи неза-програмованими в чистому вигляді. Майже всі управлінські рі­шення знаходяться десь у проміжку між крайніми варіантами.

Практично в усіх випадках для керівника є досить складно, якщо взагалі це можливо, прийняти рішення, яке б не мало не­гативних наслідків.

Як спеціаліст з вивчення проблем управління, Роберт Ком стверджує, що кожне рішення чи вибір, що стосується всього під­приємства, буде мати негативні наслідки для деяких аспектів його діяльності. Саме тому, організацію потрібно розглядати з погляду системного підходу та враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх аспектів ії діяльності.

На сьогоднішній день дуже вживаною є концепція компромісів. У процесі керівництва компаніями, а особливо великими, трапля­ється дуже мало ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде лише позитивний результат. Більшість ке­рівників розуміють, що неприйняття рішення, "флюгерна" тактика -зазвичай незадовільний, або ще й гірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Проте, зустрічаються ситуації, в яких очевидно, що відмова від вибору буде правильним рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація повинна надійти найближчим часом, а час не є критич­ним фактором, то, можливо, краще не приймати поспішних рішень.

Процес прийняття управлінських рішень може носити інтуї­тивний або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений лише на підставі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, свідомо зважує всі "за" і "проти" по кожній альтернативі, навіть не аналізуючи ситуацію, і просто робить вибір.

Рішення, прийняті на підставі міркувань - це вибір, зумов­лений знаннями або накопиченим досвідом. Менеджер викорис­товує знання про те, що сталося в подібній ситуації раніше, для того щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів рі­шення у конкретній ситуації. Більшість ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. Тому багато ТНК приймають на роботу менеджерів, які, крім практичного досвіду, ще й мають ступінь М.В.А. (Master of Business Administration)

Рішення, що приймаються на підставі міркувань, мають такі переваги, як простота та дешевизна його прийняття. Проте, од­ного лише міркування недостатньо для прийняття рішення у разі, коли ситуація є унікальною чи дуже складною. Міркування не надає можливості повністю оцінити ситуацію, яка насправді нова, оскільки в керівника немає досвіду, завдяки якому він міг би обґрунтувати логічний вибір.

Наприклад, після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму "Фольксваген" в Німеччині. Ернст Біч, тодішній президент "Форду", дійшов до висновку про те, що цей "автомобиль гроша ломаного не стоит" і ніколи не по­винен продаватися в США. Проте, через 10 років "Форд" розпочав виробництво подібної до "Фольксваген" моделі "Єдсел", що було однією з гучних невдач в історії автомобілебудування.

Адаптація до нового й складного, безперечно, ніколи не була простою, і тому не можна виключати небезпеку невдачі через прийняття рішення. Проте, в багатьох випадках керівник може суттєво підвищити ймовірність правильного рішення, вибираючи раціональний підхід до його прийняття. Для вирішення проблеми потрібно розглядати не одиничне рішення, а сукупність виборів. Результатом обраного рішення повинна бути правильна дія. Можна дійти висновку, що прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Ключовими поняттями тут є: проблема і ії вирішення, процес,вибір рішення, лінія поведінки. Отже, існують дві умови прийняття рішення - визначення проблеми та вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1) визначення проблеми;

2) встановлення цілей (результатів) розв'язання проблеми;

3) вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення
релевантної інформації;

4) обґрунтування реалістичних альтернативних дій;

5) порівняння альтернатив і вибір оптимального варіанту;

6) формулювання і прийняття рішення.

Отже, можна зробити висновок, що прийняття правильних рішень - одне із найголовніших і найважливіших завдань мене­джерів компанії (ТНК). Від якості розроблення, прийняття та впрова­дження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформа­ційних ресурсів конкретної організації. За результатами виконаних рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запла­нованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголов­ніший оцінювальний критерій керівних здібностей менеджерів.